Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений
Но это только начало процесса построения теории. После того, как исследователь вывел первоначальную формулировку теории, он возвращается к самому основанию пирамиды. Теперь теория должна предсказывать ход событий и явлений в тех или иных условиях. Как правило, исследователь сталкивается с контрпримерами – прогнозы на основе теории не сбываются, или, наоборот, происходят такие явления, которые были непредсказуемы с точки зрения данной теории. Объяснение, вероятно, заключается в том, что теории, в основе которых лежат признаки объектов, не обосновывают причинно-следственные связи, а всего-навсего описывают корреляции между признаками и событиями. На этом этапе исследователь не может объяснить, почему появление тех или иных признаков влечет определенные события. Более того, часто бывает так, что несколько ученых, которые имеют дело с одними и теми же фактами, создают разные, противоречащие друг другу, классификационные схемы. На этой стадии ясности не возникает, скорее наоборот, все выглядит довольно запутанным, но это необходимый этап на пути к устойчивой, последовательной теории. И хотя многих исследователей учат избегать контрпримеров, все-таки чрезвычайно важно открывать факты, которые никак не укладываются в теорию, – ведь иначе теорию было бы невозможно совершенствовать.
Прорыв в разработке теории, – когда появляется возможность предсказывать события, – как правило, происходит только после того, как исследователь открывает фундаментальные механизмы, истинные причины явлений (это совсем не то же самое, что простые корреляции), а затем разрабатывает непротиворечивую и полную систему классов, основанную на ситуациях: она отражает те реальные условия, в которых оказывается практик. Классификационные схемы, основанные на ситуациях, позволяют исследователю понять, почему те или иные действия приводят к конкретному результату. Такая теория становится на самом деле полезным инструментом, поскольку она уже объясняет, когда действие даст желаемый результат, а когда – нет, и какие перемены должны произойти, чтобы действия, которые прежде были вполне рациональными, утратили вдруг всякий смысл. Для того, чтобы создать надежную, устойчивую, полезную теорию, надо правильно построить классификационную схему. Если одно и то же утверждение о причинно-следственных связях предсказывает один и тот же результат в двух несхожих ситуациях, то разница между категориями классификации оказывается несущественной.
Важно отличать контрпримеры, которые теория не в состоянии объяснить, от исключений, которые теория вполне объясняет. Теория, основанная на качественной классификационной схеме с учетом обширного фактического материала и построенная на надежном каузальном фундаменте, объясняет, почему практик должен предпринять определенные действия для того, чтобы изменить ситуацию; эта теория также объясняет, какие силы довлеют над практиком.
Более подробно эта тема рассматривается в главе 1 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе».
Теория «подрывных» инноваций
Понятие «“подрывные” инновации» предложил Клейтон Кристенсен, проводивший исследование, посвященное производству жестких дисков. В ходе исследования было выделено более 100 инноваций, они классифицировались как поддерживающие (такие инновации позволяют компании производить и продавать усовершенствованные, более прибыльные продукты) и «подрывные» (последние сначала уступают имеющимся на рынке продуктам по тем параметрам качества, которые потребители особенно ценят). Результаты исследования показали, что компании-лидеры практически всегда хорошо справляются с поддерживающими инновациями, но довольно часто не могут осилить «подрывные» инновации.
На схеме представлены основные положения теории «подрывных» инноваций. Рынок состоит из множества различных потребительских групп, и их потребности представлены на схеме в виде пунктирных линий. Потребителей можно разделить на группы по степени взыскательности – то есть по тому, какие именно проблемы люди хотят решить с помощью тех или иных продуктов, и какие именно продукты им необходимы. Для простоты на схеме изображено всего несколько групп потребителей. На самом деле в большинстве отраслей число различных потребительских групп довольно велико, эти группы составляют «сектора» рынка, и сектора рынка варьируют от неприхотливых до самых взыскательных, при этом большинство потребителей находятся где-то посередине. Тех потребителей, которые составляют большинство, относят к ядру рынка, или к потребителям основного направления.
У компаний есть мощные стимулы создавать инновации и продвигать свои продукты в более высокие сектора рынка: взыскательные потребители готовы покупать более дорогие товары, если эти товары помогают им решать особенно серьезные проблемы. Если руководитель компании мудр, то он прислушивается к мнению самых важных клиентов (ведь этому его очень хорошо научили) и поощряет поддерживающие инновации, то есть продукты, усовершенствованные по тем параметрам качества, которые всегда представляли для потребителей особую ценность. Поддерживающие инновации применяются к достаточно качественным продуктам, и такой продукт становится еще лучше, а компания растет и процветает.
Однако компании всегда совершенствуют свои продукты быстрее, чем меняются нужды потребителей, и быстрее, чем возникает реальная потребность в тех или иных инновациях. Поэтому компании-лидеры обычно создают новые продукты и услуги в таком темпе (на схеме этот процесс показан дугообразными стрелками), который превосходит темп «усвоения» этих инноваций, – потребители во всех секторах рынка и на всех его уровнях не успевают «переваривать» новшества.
«Подрывные» продукты и услуги на первых этапах уступают по качеству существующим продуктам и услугам – и уступают именно по тем параметрам, которые более всего ценятся на основных рынках. Однако, как правило, такие продукты дешевле, и их проще использовать, чем продукты, которые предлагает лидер. Все «подрывные» продукты создаются с расчетом на такие возможности роста, которые находятся вне ядерных рынков лидера. Компании, строящие «подрывной» бизнес, могут воспользоваться одним из двух основных методов, позволяющих получать прибыли. Например, компания может выбрать конкуренцию с отсутствием потребления и создать совершенно новый рынок («подрывные» продукты, ориентированные на новые рынки), а может атаковать нижние сектора рынка, развернув такую бизнес-модель, которая позволит с прибылью для себя обслуживать наименее взыскательных потребителей («подрывные» продукты, ориентированные на нижние сектора рынка). Лидеры рынка с радостью отказываются от таких потребителей, поскольку сами стремятся продвигаться в более высокие сектора рынка.
В самом начале «подрывные» продукты недостаточно качественны, чтобы соответствовать запросам основных рынков. Однако «подрывные» инновации начинают активно продвигаться в более высокие сектора, восходя по своей траектории поддерживающих усовершенствований, так как компания, выпускающая эти товары, также стремится к более высоким наценкам. И в конце концов, когда «подрывной» инновационный продукт уже достаточно хорош для того, чтобы соответствовать требованиям весьма многих клиентов лидера, лидер снова вынужден уходить в более высокие сектора или совсем покинуть рынок.
«Подрывные» инновации обычно представляют собой серьезный вызов лидерам отрасли. Лидеры оказываются перед выбором: вкладывать деньги в дальнейшее совершенствование своих продуктов и в продвижение по траектории усовершенствований или инвестировать в «подрывные» проекты. Это очень трудный выбор, так как поддерживающие инновации выглядят привлекательнее «подрывных», даже несмотря на то, что именно «подрывные» инновации в конце концов становятся основным фактором длительного роста.
Более подробно эта тема раскрывается в книге «Дилемма инноватора», а также в главах 2 и 4 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе».
Теория ресурсов, процедур и ценностей
Теория ресурсов, процедур и ценностей объясняет, почему компании, которые уже работают на том или ином рынке, обычно с таким трудом осваивают выпуск «подрывных» инновационных продуктов. Согласно теории РПЦ, ресурсы (то, что находится в распоряжении компании), процедуры (то, как работает компания) и ценности (то, к чему компания стремится) в общей сумме и определяют ее преимущества, недостатки, а также «области неведения».
Ресурсы (перечисленные в левой колонке схемы) – это активы компании, то, что она может купить или продать, создать или разрушить. Процедуры (средняя колонка таблицы) – это сложившиеся рабочие схемы, с помощью которых компания превращает ресурсы в продукты: товары, услуги или другие, более ценные, ресурсы. Ценности (правая колонка таблицы) – это те критерии, которыми руководствуется компания, когда распределяет свои ресурсы.
