Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
8. Выбор ориентиров категории SMART
9. Максимизация акционерной стоимости
10. Обеспечение сбалансированности запросов заинтересованных сторон (корпоративная социальная ответственность)
Полезные инструменты
11. Создание общей ценности (Портер и Крамер)
12. Экономическая добавленная стоимость (Stern Stewart & Co) 13. Сбалансированная система показателей и стратегическая карта (Каплан и Нортон)
14. Ключевая идеология (Коллинз и Поррас)
15. Бизнес как сообщество (Хэнди)
Итак, вы уже разобрались с текущим положением дел в своей фирме, ее нынешними сегментами и ее проблемами. Но после этого возникает следующий вопрос: а где вы хотите оказаться завтра? Какой вы хотите видеть свою фирму в будущем? По каким параметрам вы станете измерять степень ее успешности?
Если все это сформулировать очень кратко – каковы ваши цели?
В настоящее время можно воспользоваться многочисленными работами, в которых объясняются относительные преимущества компаний, четко формулирующих свое видение, миссию, цели, ориентиры, вехи, ценности, принципы, идеалы, убеждения и другие им подобные понятия. Однако излишняя детализация всех этих концепций в конце концов может лишь запутать.
Гораздо проще и полезнее из этого набора ограничиться всего двумя составляющими: целями и ориентирами.
Под целью здесь понимается то, чего ваш бизнес стремится добиться, если это желание сформулировать в словесном виде. Ориентир в данном случае – это своего рода веха, помогающая определить, удалось ли вам приблизиться к конкретной цели; как правило, он задается в числовом виде.
Одной из таких целей, выбранных вами для своего бизнеса, может быть, например, достижение самого хорошего обслуживания заказчиков в Северной Европе, т. е. стать лучшим поставщиком своих услуг в этом регионе. В качестве ориентиров для этой цели могут быть выбраны достижение определенной доли заказчиков, «в полной мере удовлетворенных вашим обслуживанием», например, 30 % в 2014 г. (что будет отражено в результатах годового обзора изучения потребителей) и доведение этой цифры в 2016 г. до 35 %; вторым ориентиром здесь будет достижение к этому сроку доли «в целом, а также в полной мере удовлетворенных» заказчиков до 80 %.
Цели привязываются к направлениям, ориентиры же являются более конкретными. Первые должны выходить за пределы краткосрочного периода и устанавливаться с ориентацией на длительную перспективу. Вторые должны быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, соответствующими и привязанными к конкретным временным срокам, т. е. относиться к категории SMART. (Эта аббревиатура составлена по первым буквам перечисленных характеристик на английском языке. К тому же по своему написанию она похоже на слово smart, которое чаще всего переводят как «умный», и поэтому в содержательном плане она с ним перекликается: вехи должны быть выбраны «с умом».) Более подробно о вехах категории SMART в этом разделе рассказывается далее (инструмент 8).
Другие цели могут легко встраиваться в модель простых целей и соответствующих им ориентиров.
Кратко поясним другие термины, упомянутые выше.
• Миссия – в теории это то, что отличает ваш бизнес от остальных конкурентов, хотя на практике вы можете трактовать ее как цель.
• Видение – в теории это то, к достижению чего (или еще дальше) стремится ваш бизнес, но вы можете относиться к нему как к еще одной цели.
• Предназначение в первом приближении можно рассматривать как цели.
• Ценности – в теории это совокупность убеждений и принципов, руководствуясь которыми вы определяете, как ваш бизнес должен действовать при возникновении каких-то вопросов, связанных с моралью, этикой, безопасностью, здоровьем, экологией и другими ценностными аспектами, которые могут вступать в конфликт с целью максимизации акционерной стоимости; на практике вы можете рассматривать их как отдельные цели.
• Убеждения в этом отношении похожи на ценности.
• Идеалы – то же самое.
• Принципы – то же самое.
При разработке стратегии задание долгосрочных целей и выбор ориентиров категории SMART относятся к важнейшим инструментам. То же самое можно сказать о максимизации акционерной стоимости, а также о таком потенциально мощном инструменте, как обеспечение сбалансированности запросов заинтересованных сторон, хотя порой он может приводить к возникновению некоторых конфликтов.
Вначале мы рассмотрим каждый из четырех перечисленных выше основных инструментов, а затем полезные инструменты, используемые при задании целей и выборе ориентиров, которые варьируются от сверхсложной концепции экономической добавленной стоимости, предложенной Стерном и Стюартом, до очень мягкого подхода к бизнесу как сообществу, разработанного Чарльзом Хэнди.
7. Задание долгосрочных целей
«Откуда мы пришли? Кто мы? Куда мы идем?» – настойчиво спрашивал Поль Гоген в своих экзистенциальных картинах, написанных им на Таити в те уже далекие от нас дни постимпрессионизма, когда искусство еще было художественным. На первые два вопроса ответы были даны в разделе 1, а теперь настало время заняться третьим вопросом: куда мы идем?
Задание целей – это краеугольный камень бизнес-стратегии. Цели должны лежать в основе каждой крупной стратегической инициативы, реализуемой в вашей компании в течение приблизительно следующих пяти лет.
Задание целей также должно обеспечивать и соответствующую мотивацию. По мнению Лэтхама и Лока, цели должны способствовать повышению показателей работы персонала благодаря действию четырех факторов:
• они фокусируют внимание на видах деятельности, имеющих отношение к цели;
• они энергетически подпитывают людей;
• они поощряют настойчивость;
• они помогают персоналу справляться с решаемыми задачами.
Как пользоваться этим инструментомПри задании целей нужно учесть пять условий:
1) цели отличаются от ориентиров;
2) при разработке стратегии краткосрочные цели играют второстепенную роль;
3) лучшими с точки зрения мотивирующего воздействия на персонал могут быть цели, связанные с рынком;
4) для достижения компромисса между акционерами и заинтересованными сторонами могут потребоваться финансовые цели;
5) не менее полезными являются и цели, связанные с ценностями.
Под целью здесь понимается то, чего ваш бизнес хочет добиться, если это желание сформулировать в словах. Ориентир в данном случае – это веха, помогающая измерить, удалось ли достичь этой цели; как правило, он задается в числовом виде. Скажем, целью может быть достижение наименьших затрат (стать самым экономным провайдером услуг) в ключевом сегменте. Ориентиром в этом случае может быть показатель снижения операционных затрат на единицу продукции в этом сегменте за три года на 10 %.
Во-вторых, относите к краткосрочным целям все то, что связано с бюджетом текущего года и сразу же за его пределами. В краткосрочной перспективе такой подход может быть полезным, касается ли он финансовых рынков или владельцев из частного сектора, чтобы и те и другие были довольны, или получения бонуса, связанного с краткосрочными показателями.
В то же время все аспекты, относящиеся к этому бюджету, могут оказывать незначительное влияние на разработку стратегии. При ее выработке во внимание принимаются тренды рыночного спроса и силы отраслевой конкуренции, действующие и за пределами краткосрочного периода. Нет никакого смысла ориентировать ваш бизнес на жесткую конкуренцию в краткосрочном периоде только для того, чтобы после этого в средне– или долгосрочной перспективе столкнуться со снижением спроса или появлением международных соперников.
В-третьих, имеется несколько разновидностей целей. Часто самыми мотивационными из них являются цели, ориентированные на рынок или на потребителей; к тому же их легко отслеживать. Данные о рыночной доле также легко получить, поскольку есть специализированные организации, которые их собирают, и как только компания достигает определенного размера, данные по ней выделяются отдельно. Целью может быть и достижение лидерства на рынке в сегменте А за три года. Такая цель является особенно мотивирующей для торговых представителей, поскольку в этом случае легко отслеживать динамику ее достижения.
Тот же самый эффект могут обеспечить цели (или ориентиры, см. следующий инструмент) по удовлетворению запросов потребителей или коэффициенту их удержания.
