Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
При рассмотрении стратегии бизнеса очень важно правильно выбирать термины. У слов «стоимость» и «прибыль» разное содержание. Это не одно и то же. Стоимость предприятия, если строго говорить об ее определении, – это стоимость капитала плюс величина его долгосрочных долгов. Последнюю составляющую легко измерить в любой компании, а первую – в акционерной компании открытого типа, где она отражает всего лишь рыночную капитализацию компании в любой конкретный момент.
Таким образом, рыночная капитализация является и ни прибылью, и ни суммой прибылей. Не следует ее определять и через умножение сегодняшней прибыли на какой-то коэффициент, вроде Р/Е – отношения рыночной стоимости акции к прибыли на акцию. Она представляет собой сумму потоков свободных денежных средств, которые, вполне вероятно, будут получены на протяжении всего срока деятельности компании, дисконтированную с учетом альтернативной стоимости капитала до текущей стоимости наличных денежных средств.
Стоимость – это показатель не прибыли, а наличных денежных средств, причем это показатель потока будущих наличных денежных средств, а не коэффициент, относящийся к настоящему времени.
При помощи нескольких способов, которые могут в конечном счете негативно повлиять на величину акционерной стоимости, компания может резко повысить размер краткосрочной прибыли. Для этого она может:
• повысить на короткий срок цены для тех заказчиков, которые с меньшей вероятностью (из-за условий контракта или из-за каких-то коммерческих ограничений) перейдут к другому поставщику, что приведет к резкому увеличению прибыли, однако такой подход в конечном счете потенциально может рано или поздно закончиться значительным сокращением клиентской базы;
• резко понизить на короткий срок цены, что приведет к быстрому увеличению рыночной доли, но в итоге негативно скажется на долгосрочной стоимости бренда;
• сократить, что бывает довольно часто, капитальные расходы, чтобы таким образом уменьшить величину амортизации, что, с одной стороны, приведет к резкому повышению рентабельности, а с другой – к ухудшению долгосрочной конкурентоспособности;
• резко снизить операционные затраты, что в итоге приведет к ухудшению качества продукции и/или предоставляемых услуг, хотя в краткосрочной перспективе этот шаг на объеме продаж не скажется.
Цель максимизации акционерной стоимости (см. рис. 9.1), в отличие от максимизации прибыли, – заставить руководителей, занимающихся стратегией, отдавать приоритет:
• средне– и долгосрочной перспективе, а не краткосрочной;
• созданию устойчивой конкурентной позиции, а не временно получаемой прибыли;
• потоку наличных денежных средств, а не прибыли.
Рис. 9.1. Максимизация акционерной стоимости
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всегда.
Когда следует проявлять осторожностьИ здесь совет будет таким же: всегда. Между данной целью и следующей всегда надо добиваться компромисса и сбалансированности интересов разных сторон. И этот выбор должны сделать вы.
10. Обеспечение сбалансированности запросов заинтересованных сторон (корпоративная социальная ответственность)
«Основная ответственность компании заключается в служении своим потребителям… Прибыль не является ее основной целью, а скорее базовым условием, необходимым для непрерывного существования компании. Другие виды ответственности, например перед своими работниками и обществом, возникают для сохранения способности компании выполнять свое основное предназначение», – писал Питер Друкер в 1954 г., когда он сформулировал свой первоначальный вариант англо-саксонской модели бизнеса, служащей для максимизации акционерной стоимости.
Было также предложено и множество других трактовок, каждая из которых давала свой вариант раздела долей в общем пироге, под которым здесь понимается оптимальный баланс запросов акционеров и других заинтересованных сторон. Некоторые их авторы считают, что компании существуют для удовлетворения интересов не только их владельцев, но также работников и менеджеров. Эти организации, полагают другие, должны действовать с учетом запросов и других заинтересованных сторон, с которыми они взаимодействуют: заказчиков, поставщиков, владельцев земли, местного сообщества, органов власти, экологов.
Однако к достижению цели обеспечения запросов заинтересованных сторон следует подходить с большой осторожностью. Если вы уделяете слишком много внимания кому-то еще, а не своим акционерам, вы не продержитесь в бизнесе достаточно долго. Вот что писал Адам Смит в 1776 г. в своей знаменитой книге «Богатство народов».
Не от благожелательности мясника, пивовара или булочника ожидаем мы получить свой обед, а от соблюдения ими своих собственных интересов. Мы обращаемся не к их гуманности, а к их эгоизму, и говорим им вовсе не о наших нуждах, а об их выгодах.
В континентальной европейской (и азиатской) модели бизнеса гораздо больше внимания уделяют и другим заинтересованным лицам, особенно работникам, а не только акционерам. Например, в немецкой корпоративной двухуровневой структуре менеджмента управленческий совет преимущественно состоит из руководителей высшего звена, а наблюдательный совет включает большое число членов, выбранных в него работниками и акционерами (председателя совета назначают акционеры).
Как пользоваться этим инструментомПо поводу эффективности европейской модели дебаты не прекращаются до сих пор. С одной стороны, ее сторонники утверждают, что она поощряет компании планировать свою деятельность с учетом долгосрочной перспективы и уделять поддержанию уровня занятости по крайней мере такое же внимание, как и динамичному наращиванию своего бизнеса. С другой стороны, ее оппоненты считают, что из такой политики компании становятся менее гибкими и менее оперативно реагируют на изменения в технологиях. Это в полной мере допустимо для уже зрелых инженерных и производственных фирм, но в меньшей степени подходит для фирм, занимающихся высокими технологиями, полностью допустимо для коммерческой банковской деятельности, чего не скажешь об инвестиционных банковских операциях.
Если выбрана цель обеспечить сбалансированность запросов заинтересованных сторон, у вас появляется возможность уточнить содержание своих ценностей и принципы, лежащие в основе деятельности фирмы. При этом вам не нужны развернутые определения этих ценностей и принципов, хотя во многих компаниях к ним прибегают, частично из-за причин, связанных с пиаром, хотя, как они заявляют, в первую очередь это делается для мотивации персонала. Многие из таких ценностей уже стали банальными и очевидными и вряд ли нуждаются в своей формулировке. Например, это можно сказать о таких заявлениях, как «Мы уверены, что в бизнесе все должно быть честно и справедливо» или «Мы соблюдаем все применимые к нашей деятельности законы и нормы регулирования». Ведь трудно представить фирму, которая могла бы выступить с противоположными заявлениями: «Мы уверены, что в бизнесе все должно быть нечестно и двулично» или «Мы стремимся нарушать все законы и постановления, если они ограничивают величину нашей рентабельности»! Но вы, может быть, захотите подчеркнуть одну или две ценности, которые критичны для вас, хотя и неочевидны, чтобы заниматься своим бизнесом так, как вам этого хотелось бы.
Цель обеспечения сбалансированности запросов заинтересованных сторон стала формулироваться более строго в последние два десятилетия, когда повышенное внимание стало уделяться социальной ответственности бизнеса (Corporate Social Responsibility – CSR), которую иногда также называют «корпоративной моралью», а также после появления «отчетности компаний о затратах на социальные цели». В крупных компаниях создаются специальные команды, а в бюджете на CSR выделяются особые статьи расходов; многие из таких организаций отслеживают динамику движения к ориентирам, связанным с CSR, и сообщают о ней в своих годовых отчетах. Уже предложены самые разные показатели CSR, разработанные, как правило, консультантами для своих клиентов с учетом особенностей их бизнеса.
Организация Business in the Community готовит ежегодный индекс CSR, который публикуется в Financial Times, в специальном отчете о корпоративной ответственности компаний, которым она присуждает различные награды, варьирующиеся от «бронзовой» до «платиновой с плюсом». Их получают организации, соответствующие установленным в этой области критериям (см. табл. 10.1). В 2011 г. «платиновой с плюсом» награды удостоились 15 различных компаний, в том числе BT, Cooperative Group, Heineken и Unilever.
