Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS
Еще одной инициативой, существенно повлиявшей на изменение подхода к работе, стал перевод всех сотрудников со служебных тарифов сотовой связи на клиентские. Если до этого они пользовались большими лимитами, которые трудно было потратить, то теперь им пришлось оказаться лицом к лицу с реальными действующими тарифами. Мы проанализировали потребление услуг сотовой связи разными категориями сотрудников и подобрали подходящие тарифы из существующей тарифной линейки. Счет каждого сотрудника ежемесячно пополнялся на соответствующую сумму, но выбор тех или иных услуг, изменение тарифа и прочее оставались на усмотрение сотрудников. В первые дни перевод на клиентские условия вызвал шквал недовольства: сотрудникам казалось, что их лишили заслуженных привилегий. Но со временем благодаря вовлечению сотрудников в процесс изменений нам удалось добиться их позитивного отношения. Вскоре сотрудники начали активно пользоваться разными услугами компании, например для оптимизации расходов в роуминге. Специально созданная внутренняя «горячая линия» принимала сообщения от сотрудников о проблемах и недочетах, замеченных при пользовании тарифами и услугами. Благодаря этому нам даже удалось устранить ряд ошибок в работе услуг и оптимизировать условия их предоставления. Таким образом, сотрудники компании стали еще и неравнодушными тестировщиками услуг компании.
Не менее важным моментом в преобразовании компании стала формулировка ценностей, в соответствии с которыми «Билайн» планировала жить и работать дальше. Вскоре после запуска новой стратегии «Просто. Удобно. Для тебя!» была представлена Конституция по работе с клиентом, в которой простые и очевидные истины были сформулированы наиболее емким и понятным каждому сотруднику образом. Конституция была опубликована во внутренней сети компании – интранете, и любой сотрудник мог поставить «лайк» в знак согласия.
Конституция по работе с клиентомЯ отношусь к клиентам так, как хочу, чтобы относились ко мне
• Клиент – это не просто SIM-карта. Это живой человек. Такой же, как я сам, мои родные, близкие, друзья.
• Клиент сам выбирает, как и чем ему пользоваться.
• Моя задача – просто и понятно рассказать о его возможностях и помочь сделать выбор.
• Я выполняю все обещания, данные клиенту, и информирую его обо всех изменениях.
Я хорошо понимаю, что зарплату мне платит клиент
• У меня есть работа, поскольку у компании есть клиенты.
• Каждый мой рабочий день должен приносить клиентам пользу.
• Я беру на себя ответственность за то, как относятся клиенты к нашей компании и нашим услугам.
Я работаю так, чтобы клиенту было удобно
• Я думаю об интересах клиентов, когда принимаю решение.
• Где бы я ни работал в компании, проблемы наших клиентов – моя задача.
• Я разговариваю с клиентами на понятном им языке.
• Я всегда честен с клиентами.
• Я предлагаю клиентам только то, что готов порекомендовать своим близким и друзьям и чем готов пользоваться сам.
Я работаю для того, чтобы следующий день с нами клиента был лучше
• Каждый день я стараюсь сделать для клиента чуть больше, чем вчера.
• Каждый день я стараюсь делать свою работу, предвосхищая ожидания клиента.
• Отличная работа – это когда у клиента нет повода позвонить в компанию.
• Самая большая награда – благодарность клиента.
Запуск новой стратегии «Просто. Удобно. Для тебя!» потребовал множества организационных преобразований. Стратегия могла стать новым витком в развитии «Билайн» только при условии изменения в поведении сотрудников. Но если значительная часть коллектива с энтузиазмом отнеслась к переменам, принимая вызов, то и тех, кто не захотел или не смог изменить свой подход, было немало.
Естественно, наиболее сложными оказались изменения в руководящем составе компании. Отдельные руководители были органически не готовы разделить новые ценности, не представляя себе, что означает клиентоориентированный подход. Важным условием трансформации стало скорейшее расставание с такими сотрудниками во имя общего блага.
Урок от «Билайн»1. Внедрение системы Net Promoter неизбежно вовлекает все уровни компании, а это значит, что необходимо создать соответствующие условия для ее внедрения. Импульс должен исходить от лидеров, и именно они обязаны объяснить всем необходимость, смысл и характер перемен.
2. Отказ от традиционной «плохой прибыли», с которой знакомы все сотрудники, – один из лучших способов продемонстрировать решимость компании пройти через процесс трансформации.
3. Очень важно поддержать процесс ценностными изменениями в компании. Для этого необходимо формализовать и расшифровать ценности и разместить их в поле зрения всех сотрудников.
4. Не стоит надеяться, что удастся сохранить всех сотрудников – процесс трансформации компании требует личных изменений, а к ним готовы не все. Среди тех сотрудников, с которыми предстоит расстаться, могут оказаться и первоклассные профессионалы, но чем раньше они уйдут, тем лучше и для них, и для компании.
Шаг 2. Разработка «дорожной карты»
Мы начали внедрение системы Net Promoter с анализа жизненного цикла нашего клиента. Мы нарисовали схему типичного жизненного цикла клиента и определили ключевые точки его взаимодействия с компанией.
С самого начала мы старались уйти от традиционного взгляда, отражающего факт контакта, но не его эмоциональную ценность для клиента. Наоборот, мы стремились посмотреть на взаимодействие с компанией глазами клиента и понять, какую именно задачу он намеревается решить в каждой точке контакта. При этом мы рассматривали контакт с учетом всех подразделений, функционально вовлеченных в формирование клиентского опыта, в том числе отдела маркетинга, отвечающего за разработку тарифов и услуг, и технического блока, обеспечивающего качество связи.
В результате мы сформировали структуру опросов, совмещающую «холодные» и «горячие» показатели НПС (рис. 10.1).
Наш показатель сервиса в «Билайн»
Рис. 10.1. Структура опроса клиентов для оценки основных показателей НПС
Очень важно было не ошибиться в выборе последовательности внедрения новой системы. Успех системы Net Promoter, как и любого другого проекта масштабных преобразований, полностью зависит от исполнения – от того, насколько грамотно продуман план изменений и насколько целенаправленно, последовательно и оперативно он реализуется.
Понимая, что недовольство клиентов распространяется в той или иной степени на все точки взаимодействия с компанией, мы решили начать с тех функциональных подразделений «Билайн», в которых видели внутреннюю готовность к изменениям. То есть в которых сочетались следующие факторы:
• руководство понимает и разделяет идею клиентоориентированности в конкретной функции;
• персонал подразделения приветствует изменения и способствует их скорейшей реализации;
• в подразделении присутствует сильный лидер.
Нет ничего удивительного в том, что внедрение НПС в «Билайн» началось с двух точек контакта, относящихся к этапам получения помощи: при обращении клиента в колл-центр и в салон связи. Во-первых, обращения клиентов по этим каналам зачастую несли в себе сильный эмоциональный фон, поэтому сотрудники колл-центров и офисов лучше других понимали, что пора что-то менять. Во-вторых, в случае успеха преобразований они первыми заметили бы эффект, и это могло качественно отразиться на мотивации других функциональных подразделений.
Далее мы внедрили НПС на стадии жизненного цикла «Использование» в «холодных» точках контакта по вопросам:
• цены и прозрачности списаний;
• качества голосовой связи;
• качества мобильного интернета.
И только потом мы перешли к опросам на стадии «Подключение»:
• в дилерских салонах;
• в салонах «Билайн».
Однако опыт показывает, что, несмотря на аргументы, казавшиеся нам весомыми, мы выбрали не самый эффективный путь. Возможно, имело смысл начать с точки контакта «Подключение», поскольку именно здесь внедрение системы Net Promoter позволяло рассчитывать на максимальную финансовую отдачу. Дело в том, что от первичного клиентского опыта во многом зависит продолжительность жизненного цикла клиента и характер потребления услуг компании. Первое впечатление оказывается самым сильным, поэтому в вопросах управления клиентским опытом поговорка «Береги честь смолоду» получает конкретное денежное выражение. Лояльность клиента обходится намного дешевле, если работа в этом направлении ведется с момента первого обращения клиента к компании.
