Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0
Чтобы это получилось, трансформация должна быть энергичной, и она должна получить полную поддержку на всех уровнях компании. Будучи дорогой и разрушительной, она выглядит рискованной и пугающей. Если все сделано правильно, трансформация выходит далеко за рамки совершенствования и становится фундаментальным переосмыслением того, на что должны быть нацелены процессы, как эти цели должны достигаться и как бизнес должен функционировать на местном, национальном, транснациональном уровнях. Это фундаментальное переосмысление связано с новым видением и способностью компании быстро вносить необходимые операционные изменения.
В отличие от совершенствования, которое выполняется целенаправленно для решения определенной проблемы, более широкое использование BPM для трансформации требует руководства со стороны человека, имеющего опыт проектов масштаба трансформации бизнеса. Соответствующая квалификация не привязана к конкретной отрасли или компании – скорее, это именно специфика проектов трансформации. Это важно, если мы хотим достичь гибкости, улучшить контроль бизнес-операций и при этом не допустить существенных ошибок.
Учитывая масштабы и риски трансформации, руководство должно подумать о том, чтобы разработать общую схему и затем разбить ее на части (компоненты), которые могут быть планомерно реализованы с учетом возможностей компании (см. раздел 7.3.1). Такой подход позволит достигать эффекта непрерывно. Риски при подобном подходе минимальны, схемы могут изменяться в соответствии с меняющимися потребностями, затраты распределяются и окупаются по мере реализации новых компонент, а люди намного легче обучаются и охотнее принимают новый порядок работы. Разрушительность последствий также сводится к минимуму, и производственная культура может меняться постепенно, без необходимости в короткий срок адаптироваться к резким изменениям.
7.2. Обязательства высшего руководства
Поскольку трансформация бизнеса фундаментально меняет подход к бизнесу и способ его ведения, она требует от высшего руководства готовности на долгосрочной основе выделять время, ресурсы, финансирование и публично высказывать проекту поддержку. Также надо предусмотреть затраты времени высших руководителей на то, чтобы рассматривать идеи и направлять проектирование новых схем работы, дабы они соответствовали их стратегии.
Кроме того, по ходу проекта возникнет множество политических проблем и конфликтов приоритетов. Спонсор со стороны высшего руководства должен либо сам иметь власть, чтобы разрешать такие конфликты, либо иметь доступ к тому, кто способен это сделать.
Трансформация изменит культуру ведения бизнеса или, по крайней мере, той его части, которая будет затронута. Изменения такого уровня должны опираться на поддержку руководства всех уровней, включая высшее руководство, которое должно определить новую культуру и то, как ее культивировать.
Если вовлеченность и поддержка пропадут, то проект может быть успешным лишь частично.
7.2.1. Мы здесь надолго: это не краткосрочные обязательства
Чтобы поддерживать интерес и вовлеченность высшего руководства, необходимо внедрять новые схемы поэтапно (одна компонента – один этап), развивая успех от одного подпроекта к другому, на каждом привнося в текущую деятельность явные и осязаемые выгоды при минимуме перебоев в работе. При таком подходе новая схема работы, спроектированная в рамках трансформации, согласуется с IТ на предмет внесения изменений в инфраструктуру, в информационные системы, интерфейсы или веб-приложения. Это даст возможность разработать план-график, который увяжет трансформацию бизнеса с изменениями в IТ и при необходимости с заменой производственного оборудования. Руководствуясь таким план-графиком, команда сможет спланировать выдачу результатов, исходя из оценки даты завершения, и убедиться, что они выдаются достаточно часто, чтобы усовершенствования и эффект от них шли нарастающим потоком. Такой подход, основанный на нарастающей полезности, для большинства руководителей верхнего звена выглядит гораздо более привлекательным.
Это также создает основу для дорожной карты долгосрочной трансформации. Непрерывное совершенствование становится продолжением план-графика, отражая развитие способностей измерять эффективность (стратегическое бизнес-планирование, упреждающее планирование действий в ответ на изменения рынка, измерение качества по методу «шесть сигм», развитие IТ-инфраструктуры и т. д.), которые покажут, какие улучшения можно или необходимо выполнить, чтобы поддерживать оптимальность.
7.2.2. Что требуется от высшего руководства?
Краткий ответ: активно участвовать, озвучивая свою поддержку, и обеспечивать финансирование. Более точный ответ: стремиться увидеть трансформацию состоявшейся, придавать ей высокий приоритет и устранять препятствия на пути к успеху. По возможности, обеспечить продолжение трансформации даже в случае смены руководства.
Часть этих обязательств связана с принятием решений. Команда трансформации вправе ожидать от высшего руководства[133] (генерального директора, исполнительного директора, финансового директора, IТ-директора, вице-президента по кадрам) оперативных решений. Нерешительность погубит все усилия, затягивая проект в болото. Это справедливо для любого уровня. Но менеджерам бывает сложно принять решение, сильное влияющее на бизнес, – особенно в такой среде, где ищут «крайнего» вместо того, чтобы вернуться к проблеме и поискать лучшее решение. Компаниям предстоит стать обучающимися организациями, в которых решение проверяется, и если оно не работает, то к нему возвращаются и пытаются устранить проблему. Это серьезное изменение в культуре организации, но это должно стать одной из целей трансформации.
Команда трансформации вправе рассчитывать, что руководящий орган устранит препятствия на пути к успеху. Чтобы работы не прерывались и поддерживался темп, возникающие проблемы должны рассматриваться и решаться быстро. Сложные вопросы должны передаваться спонсору проекта, а при необходимости – высшему руководству. При этом ожидается, что проблема будет решена, а препятствие устранено. Если этого не происходит, то сметы и графики становятся неточными, а в конечном счете – бессмысленными.
Любое фундаментальное переосмысление деятельности вызывает страх и стремление сохранить статус-кво. Справиться с этим сложно, но это основная задача спонсора и коллективного руководства. Хорошая идея, когда имеешь дело с серьезными изменениями, – создать команду управления изменениями, которая будет заниматься повседневными вопросами и обращать внимание исполнителей на критические моменты (см. раздел 7.3).
Важно, чтобы в рамках фундаментального переосмысления бизнеса высшее руководство занялось вещами, на которые редко обращают внимание, – такими как организационная структура, система компенсаций, система оценки менеджмента и другие факторы, влияющие на отношение руководителей и сотрудников к трансформации.
7.2.3. Что требуется от руководителей подразделений, участвующих в процессе?
В первую очередь идею трансформации надо «продать» менеджерам нижнего и среднего звена, но сделать это зачастую бывает сложно. Как показывает опыт, многие менеджеры и сотрудники смотрят на трансформацию как на официальную констатацию, что они провалили дело и что всё настолько плохо, что не спасет ничего, кроме фундаментальной перестройки. Отчасти это объясняется необходимостью все подвернуть сомнению и получить исчерпывающие объяснения по поводу того, чем менеджеры и их сотрудники занимаются, почему они этим занимаются и как они это делают. Это обычный страх, заложенный в культуре. Но его можно преодолеть через вовлечение высшего руководства и его собственный пример.
Однако, даже если высшее руководство на словах и на деле не увязывает необходимость трансформации с чьими-либо промахами, часть менеджеров среднего звена все равно будет оказывать сопротивление. Некоторые могут притворяться заинтересованными, а за спиной топить проект (к сожалению, это обычное дело). Тут должен вмешаться спонсор проекта от высшего руководства. Пассивно-агрессивное поведение или саботаж в любой форме должны не игнорироваться, а пресекаться.
В большинстве случаев этот основанный на страхе барьер можно сломать, привлекая менеджеров среднего и низшего звена к активному участию в проектной команде – настолько, насколько они сами захотят участвовать. Команда трансформации в любом случае выполнит перепроектирование, вопрос только в том, будет ли она это делать вместе с менеджерами или «над» ними. Решение остается за менеджерами.
