Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0
Хотя предпочтительной является процессно-ориентированная трансформация, она также может применяться к действиям, сгруппированным по организационным единицам, функциям или как-то еще. В основном изложение этой главы следует процессно-ориентированной логике, но местами будут упоминаться и другие способы группировки в проектах трансформации.
7.1. Трансформация: больше, чем совершенствование
Трансформация – это фундаментальное переосмысление процесса. Целью являются инновации и творческое применение новых бизнес-идей, методов, технологий и т. д. При таком перепроектировании бизнеса не должна отбрасываться ни одна идея. Ни одно предложение не отвергается, за исключением несовместимых с политикой компании, законодательством или финансовыми возможностями организации. Совершенствование здесь – не самоцель, а побочный продукт радикальных изменений процесса. Этот уровень изменений по своей природе является глубоким и прорывным.
Следует отметить, что процессная трансформация является кросс-организационной, то есть она охватывает все подразделения, участвующие в процессе. Но информация этой главы будет полезной и для тех, кто смотрит на процесс изнутри бизнес-подразделения: трансформация может осуществляться на любом уровне бизнеса при условии, что речь идет о радикальном переосмыслении того, как должно работать бизнес-направление, включая его рынки и продукты.
Цель трансформации – найти лучший способ выполнения работы в рамках процесса. Это может быть новое производственное оборудование, новые информационные системы, новая IТ-инфраструктура, новые подходы к бизнесу, новый персонал и навыки персонала. Трансформация – дело по своей природе сложное и требующее серьезных исследований как того, что доступно в настоящее время (идеи, методы, концепции, средства и т. д.), так и того, какие способы/методы можно ожидать в будущем. Это также уход от прошлых подходов и мышления, зачастую создающий дискомфорт руководителям и сотрудникам. Однако бремя трансформации можно распределить и выполнять ее постепенно, чтобы контролировать глубину оказываемого воздействия, сохранять связь с финансовыми реалиями, соразмерять изменения со способностью организации их воспринимать, отражать их в трудовых договорах и т. д. Подобные факторы, ограничивающие творчество и инновации, всегда присутствуют. Их необходимо проанализировать еще до начала трансформации, чтобы избежать переделок и потерь инвестиций.
Трансформация должна предусматривать поиск идей как внутри, так и вовне компании. Однако надо понимать, что то, что работает в одной компании, может не работать в другой. Это верно для идей, ресурсов, передового опыта, подходов и т. д. Вся информация, собранная на старте трансформации, должна быть проанализирована на пригодность для вашей компании. Отсутствие такого анализа приводило к огромному числу проблем у многих компаний, пытавшихся подражать другим в снижении затрат или достижении других характеристик, которые, по мнению руководства, лучше, чем в своей компании.
Для такого предостережения есть ряд оснований, в том числе различия в культуре менеджмента, в возможностях и инфраструктуре IТ, в производственной среде, иногда – различия национального или международного регулирования и т. п. Исходя из этого, мы призываем к осторожности в выборе целей трансформации.
Кроме того, имеющиеся у любой компании финансовые и другие ограничения заставляют внедрять новые схемы работы поэтапно. Подход под названием «большой взрыв» (все и сразу) иногда срабатывает, иногда нет. Поэтому надо заранее определиться со способом внедрения, чтобы можно было разбить проектирование на этапы, каждый со своим конкретным результатом и эффектом. При этом принимаются в расчет инвестиции в новые технологии, в новое производственное оборудование, в аутсорсинг.
Когда структура трансформации определена, можно начинать проект.
Поскольку многие компании имеют только общее представление о своих процессах, начинать процессную трансформацию следует с выявления и определения процесса, который будет трансформирован. Сначала выполняется моделирование процесса (модель протекания процесса верхнего уровня) и определяются подразделения, которые будут вовлечены в трансформацию. Если процессные модели уже имеются, их сначала надо проверить на актуальность и при необходимости обновить или переделать. Затем команда должна определить, какие данные ей понадобятся и что можно взять из текущей модели бизнеса. Эти модели и данные являются отправной точкой трансформации.
В процессе пересмотра модели команда должна выявить наиболее очевидные немедленные улучшения и проекты, чтобы ими воспользоваться и с них начать. Это обеспечит быструю, хотя и краткосрочную, выгоду на период, пока трансформация не будет завершена.
7.1.1. Почему совершенствования бывает недостаточно
Большинству компаний трансформация представляется вариантом дорогим, рискованным и разрушительным по своим последствиям. Но, принимая во внимание возраст процесса, его способность обеспечивать постоянно высокое качество при разумных скорости и затратах, его производительность, его конкурентоспособность, а также долгосрочную стратегию компании, трансформация может оказаться лучшим выбором.
Дело в том, что, хотя усовершенствование – дело хорошее, результат, который оно может принести компании в плане экономической эффективности и конкурентоспособности, ограничен. Кроме того, операционное усовершенствование не даст компании маневренность – не обеспечит возможность меняться быстро, без больших затрат и рисков.
По определению, усовершенствование делает лучше то, что у вас уже есть. Это не переосмысление – это улучшение. Таким образом, если вы ищете способ делать то же самое, но быстрее, с меньшими затратами или с более высоким качеством – вы продолжаете делать то же самое. Но отрасль продолжает развиваться. Новые технологии дадут больше, чем вы можете добиться, просто улучшая то, что есть. Ваши конкуренты получат преимущество, и рынок потребует новых подходов.
Многие компании в ответ на эволюционные изменения латают существующие решения, чтобы оставаться в бизнесе. Все знают, что это работает, но не очень хорошо. Зато это дешево и не наносит серьезного ущерба, поскольку компания продолжает делать то же самое с некоторыми добавлениями. В конце концов такое решение приводит к нарушению деятельности, и трансформация становится неизбежной.
Поэтому трансформацию надо рассматривать как стратегический ход. Это долгосрочное вложение в бизнес и в его способность конкурировать на мировом рынке. Это также готовность к модернизации, обновлению и переосмыслению того, как бизнес будет функционировать дальше.
Цели трансформации следует тщательно проанализировать на предмет их долгосрочной ценности. Мы обнаружили, что долгосрочные перспективы и долгосрочные цели сильно отличаются от краткосрочных. Например, модернизация имеет мало общего с сокращением кадров. Но в контексте трансформации их часто путают. Мы часто видим, как сокращение штатов и подобные цели, диктуемые сиюминутным мышлением, приводят трансформацию к катастрофе. Люди просто не станут сотрудничать, если решат, что их работа или работа их друзей подвергается риску. Если попытаться скрыть подобные краткосрочные цели, люди все равно о них догадаются, и доверие будет утрачено.
Цели трансформации должны фокусироваться на модернизации деятельности, на конкурентоспособности и на заказчиках. Процессы в большинстве своем устарели и покрыты слоями штукатурки. Структура процессов, как правило, несовершенна и работает не очень хорошо. Повсюду «белые пятна» ручной работы, информационные системы плохо обеспечивают работу. Даже там, где бизнес «модернизирован» с помощью большой ERP-системы, область за пределами непосредственного взаимодействия с ERP, как правило, не перепроектируется, и ERP остается островком усовершенствования.
Такова действительность, и она проявляется в любой деятельности, давно не подвергавшейся трансформациям. Организации, прошедшие через трансформацию несколько лет назад, тоже могут скатиться в посредственность – если процессы постоянно не совершенствовать, их производительность будет оставлять желать лучшего. Если организация не обладает способностью быстро меняться вслед за меняющимися целями, которую дает полноценный BPM, опирающийся на BPMS, то эффект улучшения может быть ослаблен, а выгоды – утрачены из-за постоянных изменений, происходящих на нижних уровнях.
Модернизация использует как отправную точку информацию о текущих процессах и определяет результирующую продукцию и услуги. Но она должна также заглядывать в будущее и обеспечивать гибкость, необходимую для поддержки новой продукции и новых рынков. Затем, опираясь на новые технологии, новые концепции производства и управления, должно быть сформировано четкое понимание того, как завоевать рынок. Надо отталкиваться от рыночных перспектив и определять цели трансформации, исходя из задачи их достижения. Такие цели имеют приоритет над любыми целями немедленного улучшения. Именно поэтому трансформация – это не просто усовершенствование, а стратегия.
