Раджендра Сисодиа - Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу
Здесь мы рассмотрим четыре основных элемента сознательного управления: децентрализацию, предоставление полномочий, инновации и сотрудничество.
Децентрализация
В теории менеджмента уже долгое время ведутся споры о необходимом балансе между централизацией и децентрализацией. Конечно, каждая организация частично централизована, а частично децентрализована. Не существует универсального сочетания, которое подходило бы всем компаниям: все зависит от таких факторов, как масштаб экономики, необходимость более строгого контроля и точности в ситуациях повышенного риска, связь бизнеса с производством или предоставлением услуг.
Гладко функционирующую централизованную организацию, в которой у каждого сотрудника есть четко определенная сфера ответственности, можно сравнить с симфоническим оркестром. Отдельные музыканты могут брать на себя сольную партию, но только до тех пор, пока они остаются верны общему замыслу, то есть симфонии. Но в современном мире бизнеса все чаще творческие способности личностей и инновации нужно сочетать с общим чувством гармонии и осмысленности действий. Децентрализованная организация, отдельные части и сотрудники которой снабжены широкими полномочиями, не исполняет симфонию, но скорее играет импровизационный джаз{212}. Общие ценности и ощущение высшей цели организации – это та путеводная звезда, которая обеспечивает появление в результате прекрасной музыки, а не какофонии.
Распределенный коллективный разум
Одна из причин, по которой капитализм свободного предпринимательства функционирует лучше, чем любая другая экономическая система в истории человечества – особенно лучше, чем правительственная бюрократия или плановая экономика, – состоит в том, что он учитывает коллективный разум и знания общества и организации, которые широко распределены по ним. Это блестяще отметил Фридрих фон Хайек в середине XX века{213}. Самые успешные и динамичные компании, а также самые процветающие экономики – это те, что с готовностью позволяют проявляться децентрализованному разуму и знаниям. В компаниях и странах, которые переживают эпоху застоя, бюрократы и планировщики могут, например, сказать: «Нам нет дела до того, что вы думаете, что вы хотите делать или создавать. Мы сами знаем, что будет лучше, и так и поступим». Это существенно снижает возможности для реальных инноваций.
Организации, показывающие высокие результаты, используют такой подход к управлению, который стимулирует проявления коллективного интеллекта. Чтобы поощрить творчество и инновации, они разделяют власть и принятие решений. Они понимают: пока масштаб экономики не станет таким, что решения необходимо будет принимать централизованно, лучше пойти на децентрализацию, побуждающую к широким экспериментам. Иными словами, они считают, что служить интересам компании и всех причастных к ней лиц лучше, когда «расцветают сто цветов»{214}.
Децентрализация дает полномочия тем сотрудникам, которые взаимодействуют с покупателями и хорошо понимают их нужды. Она облегчает широкое экспериментирование на всех уровнях организации. Например, у Whole Foods Market сейчас 329 магазинов, которые разделены по 12 географическим регионам. В каждом магазине есть около десяти самоуправляемых рабочих групп. Магазины и регионы связаны со всей компанией общей целью, ключевыми ценностями и некоторыми централизованными функциями в нашем международном офисе поддержки клиентов. Но на оперативном уровне компания децентрализована и предоставляет магазинам и командам большое поле для экспериментов, чтобы они могли сами определить, что работает, а что нет.
Поскольку в организации постоянно идут самые разные предпринимательские эксперименты, все время рождаются новые идеи. Мы считаем, что децентрализация должна быть как можно более серьезной, поскольку это подстегивает инновации и не влияет на ключевые ценности и целостность организации. Наш основной принцип – предоставить право принятия решений на как можно более низком уровне, если нет убедительных доказательств, что корпорация выиграет, если решения будут приниматься на уровне более высоком. Иными словами, у нас большая склонность к децентрализации. В Whole Foods Market всемирный центр поддержки клиентов принимает глобальные решения, региональные команды отвечают за решения региональные, магазины принимают решения относительно магазина, команды магазинов тоже решают что-то для себя, а члены этих команд принимают решения относительно своих персональных действий.
Баланс между централизацией и децентрализацией
Конечно, компании не должны увлекаться децентрализацией, если бизнес этого не позволяет. Нужно следить, чтобы это не подрывало чувство личной свободы, которое жизненно важно для поддержания высокого уровня внутренней мотивации в организации. Например, не имеет особого смысла выпускать в разных регионах различающуюся продукцию собственной марки, так что этот сегмент бизнеса Whole Foods Market контролируется централизованно. Это позволяет экономить за счет роста производства и предлагать нашим покупателям более привлекательные и доступные продукты под собственной маркой. Регионы и магазины имеют возможность экспериментировать с новыми брендами, не являющимися нашей собственной маркой, и так, собственно, и поступают. Особенно это справедливо для поставок продуктов местных марок, что обеспечивает постоянный приток новых и инновационных продуктов из местных источников. Самые успешные из них впоследствии распространяются по всей компании.
Децентрализация может привести к двум потенциальным проблемам: во-первых, иногда нам приходится изобретать колесо, выступая с уже известными, но еще не ставшими частью организационной культуры идеями; во-вторых, многие эксперименты оказываются безуспешными. Конечно, если допустить множество экспериментов, мы получим на выходе множество неудач. В результате децентрализованный бизнес должен допускать частичную неэффективность системы.
Для инженерного или бюрократического мышления, которое обычно предполагает, что есть один четкий и правильный метод для любого действия, эти потенциальные проблемы ужасны и неприемлемы. Но в здоровой организационной системе они лишь временны, потому что сознательная организация быстро учится и прекращает действовать неэффективно. В итоге успехи существенно перевешивают неудачи, а результатом становятся постоянные инновации и прогресс.
Если каждый будет думать только о своем отделе, децентрализация может привести к потере концентрации на предприятии. Терри Келли, CEO производственной компании W. L. Gore & Associates, разработала способы борьбы с этой проблемой:
У нас в Gore очень сильные подразделения. Медицина, ткани – и каждое живет в своем собственном маленьком мире… Если не быть осторожным, они будут заботиться только о своем отделе, своем бизнесе, своей команде, так что приходится приводить в действие механизмы противовеса, которые заставляют руководителей вспоминать о том, что они работают на предприятии, и думать о пользе для всего предприятия{215}.
Наделение полномочиями
Децентрализация без предоставления полномочий – пустая трата времени. Наделение полномочиями – предоставление права принимать решения, которые влияют на рабочий процесс. Без полномочий не будет инноваций и творчества: сотрудники станут осуществлять какие-то ритуализированные, одобренные свыше действия. При децентрализации необходимо следить за тем, чтобы все имели право на собственное суждение и отстаивание новых идей. Каждый член команды сознательного бизнеса – микрокосм всего бизнеса и имеет право действовать по собственному усмотрению для всеобщей пользы. Компания верит, что ее сотрудники будут поступать разумно, служа общей цели фирмы и ее заинтересованных лиц. Говард Бехар формулирует это так: «Человек, который подметает пол, должен сам выбирать метлу… Нужно избавиться от правил – реальных и воображаемых – и поощрять независимое мышление»{216}. В бизнесе, связанном с услугами, особенно важно давать сотрудникам право самим принимать меры для удовлетворения потребностей покупателя. Очень плохо, если правила компании мешают должным образом обслужить клиента. Безразличные ко всему сотрудники могут с легкостью прикрыться подобными правилами.
Полномочия поощряют творчество и инновации, ускоряя эволюцию организации. Организации, подразделения которых имеют серьезные полномочия, обладают значительными конкурентными преимуществами, потому что используют источники энергии и преданности работе своих сотрудников и к этим источникам не имеют доступа конкуренты. О полномочиях рассказывают многие организации, но большинство боится их предоставлять, чтобы не утратить контроль. Как правило, люди хотят постоянно контролировать ситуацию. Но контроль и творчество часто противоположны друг другу. Основное препятствие на пути к наделению сотрудников широкими полномочиями – это философия приказов и контроля, основанная на недоверии к сотрудникам. Обычно она приводит к созданию подробных правил и бюрократических структур, которые призваны претворять эти правила в жизнь. Подобные структуры мешают инновациям и творчеству, потому что сотрудники начинают бояться, что нарушат правила и будут за это наказаны. В таких организациях повышение получают не самые талантливые, но самые осторожные и исполнительные. Приказной метод требует от сотрудников повиновения, однако редко поощряет творчество и энтузиазм в следовании целям организации.
