Ричард Брэнсон - Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
«К черту всё – давай-ка еще подумаем»
Третий и, вероятно, самый разумный и универсальный подход я люблю называть «искусством управляемой прокрастинации». Здесь решающим фактором в процессе принятия решения является время. Вы думаете, речь идет о ситуации, когда нужно «ловить момент»? Если вы упустите удачную возможность, то не воспользуется ли ею конкурент или кто-нибудь неизвестный вам, например, для создания стартапа? Дело в том, что если у вас, к счастью, есть время на размышление, то пусть оно работает на вас и поможет понять весь потенциал сделки – или отсутствие такового, – как это произошло несколько лет назад с нашей сделкой с Goldman Sachs.
Кое-кто в Virgin Money хотел тут же ухватиться за их предложение, но, поскольку мы до этого ничего не слышали о продукте, в который должны были бы вложить значительную сумму, я убедил их потянуть время с ответом. Иногда незнание может быть благом. Чем глубже мы изучали это дело, тем больше возникало вопросов, и в итоге мы решили сказать людям из Goldman Sachs, которые уже начали изрядно волноваться из-за затянувшейся паузы, «Спасибо, не надо». Прошло немного времени, и мы порадовались, что поступили правильно. Тогда никто за пределами финансовых кругов еще не слышал о «низкокачественных ипотечных кредитах», но все изменилось после краха, наступившего в 2007 г. Вдруг все заговорили о плохих кредитах как одной из главных причин катастрофического кризиса ипотеки. Дело повернулось так, что Goldman Sachs и сами пожалели, что когда-то связались с «токсичной» ипотекой. В 2010 г. Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) оштрафовала их на $550 млн (вторая по величине штрафная санкция за всю историю Уолл-стрит) «за введение инвесторов в заблуждение в связи с низкокачественными ипотечными кредитами в то время, когда рынок жилья США начал рушиться». Goldman Sachs также признались, что в их маркетинговых материалах по низкокачественному ипотечному продукту содержалась неполная информация. Угадайте, кто внимательно изучал эти самые материалы? В данном случае наша управляемая прокрастинация сохранила нам кучу денег – и, вероятно, доброе имя!
Искусство принимать решения
«Делать или не делать – вот в чем решение» – и именно за умные, обоснованные решения лидерам платят большие деньги. Нет никакой теории принятия правильных решений, к сожалению, это не тот процесс, который можно запрограммировать «точно в срок» на все случаи жизни. Принятие компетентного решения не слишком отличается от работы присяжного – прежде чем вынести вердикт, нужно устранить все основания для сомнений. Слава богу, корпоративные решения редко бывают вопросом жизни или смерти!
Вот несколько общих правил, помогающих мне решиться (или нет) на выбор в пределах отведенных временных рамок:
• Возможно, вы, как и я, доверяете первому впечатлению, но нельзя распространять этот принцип на принятие решений. Услышав о какой-то идее, вы сразу же решаете, что она отличная – допустим, вы правы, но не позволяйте первой реакции влиять на возможность объективно взвесить все «за» и «против», когда вам их представят.
• Если вам не привели существенных доводов «против», это еще не означает, что их нет. Поручите их раскопать и оцените, пока есть время, – если они всплывут постфактум, это не сделает вам чести. Требование провести такие «раскопки» вдвойне важно в том случае, когда все единодушно высказываются в пользу данного проекта. И на солнце есть пятна, поэтому упорно ищите скрытые изъяны и по возможности устраняйте их.
• Избегайте принимать решения «в вакууме». Каждое решение в какой-то степени влияет на реализацию дальнейших возможностей в так называемом «потоке решений». Допустим, эта возможность «слишком хороша, чтобы ее упускать», но как она скажется на других проектах или приоритетах и если сейчас не лучшее время для нее, то чем вы рискуете, отложив ее на согласованный период времени? Если вы не справитесь с этим и еще одним проектом, который ждет своего часа, то какому из них следует отдать предпочтение и почему?
• Делайте все, что в ваших силах, чтобы застраховаться от потерь. Все мудрые инвесторы прилагают огромные усилия, чтобы защитить свои портфели, и при запуске нового предприятия вам следует придерживаться тех же стратегий. Например, когда мы создавали Virgin Atlantic и мои деловые партнеры из Virgin Records не хотели идти на риск, я смог склонить их к (неохотному) согласию единственным доводом: заручился согласием компании Boeing через год принять обратно наш единственный самолет, если все пойдет не так, как мы надеялись. По сей день, создавая гигантские, требующие крупных капиталовложений предприятия, такие как Virgin Galactic и новая круизная компания Virgin Cruises, мы всегда долго ищем оригинальные способы нивелировать риски.
Если вы располагаете временем для «управляемой прокрастинации», воспользуйтесь этой возможностью. Уделив больше времени предварительному изучению проекта (главное, чтобы в процессе вас не парализовало, как ту сороконожку, – явление, известное как «аналитический ступор»), вы только выиграете. Глубокое исследование может выявить более удачные альтернативы. А может, за это время рынок изменится – помните наш случай с Goldman Sachs? Тогда весь мир изменился!
«Извините, но я хочу сделать это именно так»
Кажется, это высказывание принадлежит Платону: «Хорошее решение основано на знании, а не на цифрах». Попробуйте сказать такое вашему финансовому директору! Рано или поздно наступит время, когда вы, веря в свои знания, «включите босса» и скажете: «Извините, мне плевать, что говорят цифры, мы сделаем так, как я хочу». Вспомните Virgin Atlantic! Всё будет свидетельствовать против данного проекта, но ваш внутренний голос призывает вас не идти на поводу у фактов, а следовать интуиции. Назовите это «привилегией власти» или просто ослиным упрямством (если предприятие провалится, это наверняка назовут «крайней глупостью»), но в один прекрасный день это случится, и тогда, возможно, от результатов будет зависеть все ваше будущее. Хорошенькое дело!
Проблемы с поездами
Летом 2012 г. мы были потрясены новостью от британского правительства: Virgin Trains потеряла лицензию на эксплуатацию железнодорожной магистрали West Coast. Франшиза стоимостью 7 млрд фунтов досталась нашему конкуренту на торгах – FirstGroup.
Мы проработали по франшизе пятнадцать лет, и за это время увеличили годовой пассажиропоток с 13 млн до 30 млн пассажиров, ввели в эксплуатацию новые высокоскоростные поезда с наклоняемыми в повороте кузовами и несколько раз занимали первое место в потребительском рейтинге любимых железнодорожных компаний. Мы были спокойны в своей уверенности, что отличные условия, которые мы предлагали, и наши достижения одержат верх. Когда до нас дошла шокирующая новость, я был ошеломлен и озадачен. В попытке вникнуть в суть мне пришлось много слушать и читать между строк (без шуток), когда юристы и консультанты обрисовывали наше положение, которое, честно говоря, складывалось не слишком удачно.
Юристы сказали, что шансы выиграть апелляцию составляют не более 10 %, но моя отточенная за десятки лет интуиция подсказала, что нам следует оспорить решение. Многие тогда считали это дело проигрышным, но при всей моей нелюбви к поражениям, я всегда признаю честную и справедливую победу более сильного противника (пожалуй, только не на теннисном корте), а решение правительства никак нельзя было назвать честным и справедливым.
Поскольку мои ощущения не были подкреплены ничем конкретным, я какое-то время больше слушал, чем говорил, пока мои люди, в обязанность которых входило знание таких вещей, обсуждали возможные действия с нашей стороны. Мнения по поводу того, как наше прекрасно составленное и чрезвычайно конкурентоспособное предложение могло проиграть FirstGroup, несколько расходились, но, поскольку даже я понимал нереалистичность их ценового предложения, было совершенно очевидно, что решение правительства нельзя было назвать адекватным.
Наша команда полагала, что у чиновников либо совсем плохо с математикой, либо они попросту не досчитали до конца. По-видимому, они просто отреагировали на выгодную цену, не проведя полной юридической проверки FirstGroup и не удостоверившись в ее способности выполнить обязательства. Имея за плечами 15-летний опыт эксплуатации магистрали, мы считали, что никто лучше нас не мог реально оценить ее потенциал с точки зрения пассажирооборота, тарифов и обслуживания. Кроме того, мы полагали, что успешность определяется не только цифрами, но и качеством обслуживания, которое мы ежедневно предоставляли пассажирам. Это подтвердили 180 000 подписей, собранных за две недели после того, как новость попала в газетные заголовки. Наши постоянные пассажиры составили и направили в правительство петицию с требованием пересмотреть решение и передать этот участок железной дороги нам.
