Ричард Брэнсон - Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Встретимся в атриуме
Слово «сотрудничество» могло бы быть вторым именем Стива Джобса, поскольку он постоянно и всячески культивировал его – и не только в Apple. Создавая студию Pixar, родину «Истории игрушек», «Корпорации монстров» и многих других шедевров мультипликации, он приложил немало усилий к тому, чтобы спонтанное сотрудничество стало фундаментом компании – в прямом смысле! По распоряжению Джобса здание компании в калифорнийском Эмеривилле было спроектировано вокруг огромного центрального атриума – современного подобия великолепных римских площадей – пьяцц, которые были и остаются центрами общественной жизни в большинстве итальянских городов. (Если спросите меня, самая великолепная – пьяцца Сан-Марко в Венеции.) Согласно авторизованной биографии Джобса, он даже хотел, чтобы на всей территории кампуса было только два туалета и в оба можно было попасть только из атриума, но современные строительные нормы похоронили эту идею. Стив так объяснял идею атриума Pixar: «Если здание не приспособлено для случайных встреч и незапланированных совещаний, теряется магия внезапности. Поэтому мы спроектировали студию так, чтобы поощрить людей выходить из своих офисов и натыкаться в атриуме на коллег, с которыми они бы иначе не встретились». Я, пожалуй, не буду настаивать на том, что нехватка туалетов стимулирует дух сотрудничества, но я твердо знаю, что бункеры, стены и иерархии в любом сочетании способствуют созданию серьезных препятствий (в буквальном и переносном смысле) для совместной работы. Их отсутствие, напротив, существенно повышает возможность лидеров работать рука об руку со своими командами и наоборот. Следующее поколение топ-менеджеров выйдет из рядов так называемого «поколения миллениума», или «поколения Y» – людей, рожденных между 1980-м и началом 2000-х гг. Любой, кому довелось быть родителем современного подростка, подтвердит, что это поколение любит все делать по-своему. Они менее склонны подчиняться и более склонны решать проблемы объединенными усилиями – при личном общении (напрямую) или по Интернету – с группами сверстников. Поэтому не идите против течения – не пытайтесь ограничить их свободу и контролировать на основе старого избитого принципа «разделяй и властвуй». Наоборот, мы все должны помогать развитию таких корпоративных культур и рабочих мест, которые не ограничивают человека ни физически, ни эмоционально и способствуют его естественной склонности вместе двигаться – иначе говоря, духу предпринимательства.
Итак, если вы, подобно лидерам Apple, Google и других компаний, относитесь к тем продвинутым лидерам, которые уже перешли к работе в «режиме атриума», отступите на шаг и полюбуйтесь, как работают ваши сотрудники, какую кипучую энергию генерируют. Если же вы по-прежнему живете в мире бункеров и коробочек, позвольте мне перефразировать слова из исторической речи президента Рональда Рейгана у Брандербургских ворот в 1987 г.: наступило время «снести эти стены» и начать думать шире. Вы никогда не пожалеете о сделанном выборе.
Глава 18
Решения, решения
Как правильно прокрастинировать
В сфере производства управление запасами «точно в срок» (Just in Time, сокращенно JIT) прочно вошло в практику большинства крупных предприятий. Под JIT понимается логистическая модель поставок, позволяющая резко снизить капитальные затраты и головную боль у начальства – неизменные составляющие традиционного подхода, когда гигантские складские помещения доверху заполнены запчастями для будущего производственного процесса. В двух словах, эта стратегия означает, что производитель автомобильных фар (или чего угодно) берет на себя расходы по инвентаризации своего продукта и поставляет его изготовителю автомобилей «точно в срок», чтобы тот его установил, после чего автомобиль сходит с линии сборки и направляется в автосалон.
Когда я впервые услышал о JIT, то, помнится, подумал: «Ух ты, вот было бы здорово синхронизировать процесс принятия управленческих решений с нуждами производства подобно логистической цепочке». Другими словами, сделать так, чтобы и не наломать дров из-за поспешного, на уровне рефлексов, решения, и не затягивать решение настолько, что к моменту, когда дождешься кивка сверху, возможность будет упущена. Что и говорить, заманчиво, даже если человеческий фактор здорово осложнит реализацию этой мечты – ведь решение зависит от личностных качеств человека, который будет его принимать. Как показывает мой опыт, можно выделить три типа людей в зависимости от их поведения при необходимости принять бизнес-решение.
«К черту всё – подумаю об этом завтра»
Первыми идут злостные прокрастинаторы. Уверен, каждый из вас знает нескольких представителей этого неприятного человеческого подвида. У такого только одно на уме: «Зачем принимать решение сегодня, если можно отложить его на завтра?» – но «завтра», как мы все знаем, никогда не наступит. Я не имею в виду человека, который долго и тщательно выполняет комплексную экспертизу проекта, я говорю о тех, кто, похоже, ни психически, ни физически не способен принимать спонтанное решение даже при всей его очевидности и однозначности.
Почему же люди так себя ведут? Одной из причин почти наверняка является страх: если их подтолкнут к быстрому решению, оно может оказаться неверным. Поэтому безопаснее откладывать его как можно дольше в надежде, что со временем кто-нибудь другой опередит прокрастинатора и официально одобрит инициативу. Тогда при неудачном исходе прокрастинатор всегда может сказать: «А это не моя идея. И вообще, я всегда считал это рискованной игрой». И наоборот, в случае шумного успеха прокрастинатор, который никогда прилюдно не высказывал критических замечаний, первым примажется к славе и будет твердить: «Я всегда говорил, что это великая идея». Никого не напоминает?
Дело в том, что профессиональный прокрастинатор тормозит не только ответственные, но зачастую и обычные каждодневные решения. Нельзя ставить бесперебойную деятельность предприятия в зависимость от нежелания одного индивидуума решить множество рутинных вопросов, от совокупности которых зависит жизнеспособность бизнеса.
«К черту всё – мы это сделаем сегодня!»
Второй тип личности – тот, к которому я сам, по всей вероятности, отношусь. Я – антипрокрастинатор. По крайней мере такая у меня репутация. Как вам могут рассказать многие бывшие и настоящие коллеги по Virgin, мой ставший притчей во языцех принцип «К черту всё! Берись и делай!» имеет свои «за» и «против». Я за свою жизнь принял несколько быстрых решений, которые положили начало довольно крупным предприятиям. Например, в коммерческую авиацию мы пришли прежде всего потому, что я доверился своему внутреннему чутью, а не объемному анализу конъюнктуры рынка и финансовым прогнозам: я рискнул обойтись без этого и выиграл. Однако моя интуиция не всегда приводила к победе – взять хотя бы недолгое существование шипучих напитков Virgin Cola и некоторые менее заметные начинания, такие как магазин одежды для новобрачных.
Разумеется, величина компании и структура собственности существенно влияют на свободу и спонтанность принятия управленческих решений. Быстрые, интуитивные решения любой сложности несравнимо легче принимать, если вы владеете компанией полностью и она достаточно мала и гибка, чтобы выдержать внезапную перемену курса. Как говорится, «намного легче поставить ферму на кон, если сам владеешь фермой». Как только компания акционируется или сильно разрастается, принцип «К черту всё» летит к чертям. Это не означает, что я больше не пытаюсь довольно регулярно применять его, но без юношеской порывистости – сказывается мудрость, приходящая с годами или с уроками, вынесенными из собственных ошибок, и теперь мне нравится думать, что я хоть каким-то боком отношусь к третьей категории лиц, принимающих решения. А это уже будет…
«К черту всё – давай-ка еще подумаем»
Третий и, вероятно, самый разумный и универсальный подход я люблю называть «искусством управляемой прокрастинации». Здесь решающим фактором в процессе принятия решения является время. Вы думаете, речь идет о ситуации, когда нужно «ловить момент»? Если вы упустите удачную возможность, то не воспользуется ли ею конкурент или кто-нибудь неизвестный вам, например, для создания стартапа? Дело в том, что если у вас, к счастью, есть время на размышление, то пусть оно работает на вас и поможет понять весь потенциал сделки – или отсутствие такового, – как это произошло несколько лет назад с нашей сделкой с Goldman Sachs.
Кое-кто в Virgin Money хотел тут же ухватиться за их предложение, но, поскольку мы до этого ничего не слышали о продукте, в который должны были бы вложить значительную сумму, я убедил их потянуть время с ответом. Иногда незнание может быть благом. Чем глубже мы изучали это дело, тем больше возникало вопросов, и в итоге мы решили сказать людям из Goldman Sachs, которые уже начали изрядно волноваться из-за затянувшейся паузы, «Спасибо, не надо». Прошло немного времени, и мы порадовались, что поступили правильно. Тогда никто за пределами финансовых кругов еще не слышал о «низкокачественных ипотечных кредитах», но все изменилось после краха, наступившего в 2007 г. Вдруг все заговорили о плохих кредитах как одной из главных причин катастрофического кризиса ипотеки. Дело повернулось так, что Goldman Sachs и сами пожалели, что когда-то связались с «токсичной» ипотекой. В 2010 г. Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) оштрафовала их на $550 млн (вторая по величине штрафная санкция за всю историю Уолл-стрит) «за введение инвесторов в заблуждение в связи с низкокачественными ипотечными кредитами в то время, когда рынок жилья США начал рушиться». Goldman Sachs также признались, что в их маркетинговых материалах по низкокачественному ипотечному продукту содержалась неполная информация. Угадайте, кто внимательно изучал эти самые материалы? В данном случае наша управляемая прокрастинация сохранила нам кучу денег – и, вероятно, доброе имя!
