Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте
Понимаем ли мы, что делаем? Можем ли мы измениться?
Отсутствие духовности[142]
Один из моих бывших клиентов руководил очень успешной империей, но продолжал совершать рискованные операции и работать все усерднее.
«Зачем? – спросил я его. – Вы уже заработали все деньги, которые только могут когда-нибудь понадобиться».
«Да, но теперь я могу себе позволить больший самолет», – сказал он с улыбкой.
В конце концов он купил самый большой, самый роскошный частный самолет. Потом купил дорогой пляж на лето и роскошную 55-метровую яхту, дом в горах, а затем начал искать еще более крупный особняк с вертолетной площадкой.
Это типичное поведение для тысяч руководителей. Мне также вспомнились женщины, которые владеют сотней пар обуви и продолжать покупать еще и еще. Они бесконечно приобретают новую одежду, ювелирные изделия… Им всегда всего мало.
Чего же им на самом деле не хватает?
Я полагаю, что они потеряли истинный смысл жизни. Это как иметь дырку в груди на месте сердца и пытаться наполнить ее материальными благами.
Когда нам не хватает в жизни духовного смысла, мы стараемся заполнить пустоту вещами. Но это бесполезно: отсутствие духовности бездонно. Когда люди понимают, в чем смысл жизни, их заинтересованность в материальных благах отходит на второй план.
Значение духовности
Быть духовным и быть религиозным – это одно и то же?
Многие люди смешивают эти понятия – и ошибаются. Некоторые религии или ответвления этих религий стали абсолютно бездуховными. Они молятся убийствам и разрушениям.
Для меня быть духовным – значит верить, что твоя жизнь имеет ценность как нечто большее, чем ты сам, и уж тем более она выше материальных благ. Это значит придерживаться абсолютных моральных принципов, которые неподвластны времени, и желать того служения, которое подпитывает твое сердце. Не разум, не тело, а сердце.
Это совершенно внутренняя вещь. Тебя не волнует, знает ли кто-нибудь о том, что ты сделал. Достаточно того, что об этом знаешь ты. Это не потребление напоказ[143]. И ты отдаешь, не ожидая благодарности.
Это чистая любовь. А что такое любовь? Это когда ты получаешь, отдавая. Почему вы ведете ваших малышей в цирк? Чтобы написать об этом у себя в блоге? Нет, конечно! Существует сефардское проклятие «Чтобы твои дети поступали с тобой так же!»
Так почему мы это делаем?
Потому что получаем награду, наблюдая, как дети радуются и наслаждаются представлением. Получайте, отдавая. Это любовь. Когда вы отдаете себя, вместо того чтобы предложить что-то материальное, вы также обогащаетесь. И чем больше вы отдаете, тем больше получаете.
Как духовность влияет на контроль качества
Приведу еще один пример из моего консультационного опыта. У меня был клиент, чья компания выпускала респираторы для больниц. В организации имелась проблема – контроль качества. Требовалось понять, сколько новых людей для контроля качества они должны были нанять.
Я предложил альтернативное решение: организовать выезд производственного персонала в местную больницу, чтобы посетить детей с заболеваниями дыхательных путей. Кроме того, я посоветовал сотрудникам компании представить себе, что эти дети их собственные сыновья и дочери. Затем сфотографировать попытки юных пациентов дышать, используя оборудование компании. И по окончании визита повесить фотографии повсюду в организации.
Как это может повлиять на качество оборудования?
А теперь представьте себе школу благородных девиц, где барышни учатся измерять свой жизненный успех тем, сколько обуви у них есть, стоимостью одежды, которой они заполняют свои шкафы, и бесконечными ювелирными изделиями. Вы бы пришли в ужас, правда?
А ведь именно это делают бизнес-школы. Они учат студентов измерять успех исключительно через EBITA[144], прибыль на акцию и то, насколько увеличилась стоимость акций их акционеров.
Я предполагаю, что менеджер, которого я описал в начале этой главы, не видел духовного смысла в своей жизни. В нем была эта «дыра», и до тех пор, пока он не заполнит ее смыслом, он будет продолжать строить свою материальную империю. Но независимо от того, насколько большой может стать его империя, он никогда не насытится.
Мы создали класс богатых и несчастных. Чтобы обрести душевный покой, им необходимо самостоятельно развивать свою духовную жизнь, потому что в бизнес-школе этому не научат.
Забота о сердце
Мы учим наших будущих бизнес-лидеров числам, концепциям и теориям.
Мы наполняем их головы, но их сердца остаются пустыми. Школы менеджмента, готовящие будущих влиятельных лидеров, воспитывают головы и пренебрегают сердцами. Да, когда-нибудь эти люди пожертвуют накопленные «обувь и драгоценности» на благотворительность, но это вроде платы за жизнь, прожитую впустую.
У меня есть предложение: не принимать в школу бизнеса и не аттестовывать в качестве профессиональных лидеров тех, кто не докажет, что умеет заботиться о чем-то кроме собственной персоны. Сегодня ведущие бизнес-школы требуют от абитуриентов наличия бизнес-опыта. В будущем, я полагаю, необходимо требовать, чтобы поступающие имели опыт работы на благо общества.
Например, соискатель должен будет доказать, что работал организатором на общественных началах, служил в Корпусе мира[145] или был волонтером в некоммерческой организации. А во время обучения в бизнес-школе проведет летние каникулы, помогая нуждающимся: работая в бедных кварталах, собирая средства для медицинских центров, которые предоставляют бесплатную помощь тем, кто не имеет медицинской страховки, и т. д.
Без духовного смысла жизнь пуста. Независимо от имеющихся у нас благ мы по-прежнему не будем чувствовать себя наполненными. Школы бизнеса и менеджмента своими неполными программами обучения оказывают студентам медвежью услугу. Настало время готовить лидеров и с мозгами, и с сердцем ради общества и нашего собственного счастья.
Заключение
Методология Адизеса
Разница между практикой Адизеса и традиционным консалтингом[146]
Практика Адизеса уникальна по многим причинам. С одной стороны, она междисциплинарна. Консалтинговые фирмы, как правило, состоят из людей, которые специализируются в одной области или функции. Обычно они либо контент-ориентированы, то есть фокусируются на IT, финансах, и т. п., либо ориентированы на процесс, например в области HR.
Те, кто ориентирован на процесс, как правило, не очень хорошо разбираются в содержании бизнеса. Их обучили организационной психологии, теории организационного поведения и групповой динамики. Они специализируются в функции или подсистеме.
Сейчас появилась новая причуда – использовать коучей. Но человек не может изменить организацию. Чтобы компания изменилась, требуются ее собственные усилия. Отправка туда тренера, который возьмет несколько интервью, напишет доклад или даст совет любому человеку, включая CEO, не заменит организационные изменения, хотя это может и должно привести к некоторому личностному росту. Достижение значимых организационных изменений потребует совместных усилий междисциплинарной команды.
Реальная опасность узкоспециального подхода к решению проблем хорошо отражается в старой поговорке: если из всех инструментов у вас есть лишь молоток, каждая проблема кажется гвоздем. Так что если консультант обучался стратегическому планированию, он почти наверняка порекомендует компании определить цели и стратегию, прежде чем совершать какие бы то ни было шаги. Проблема в том, что это может оказаться абсолютно неверным советом. Компания не может пока четко определить свои цели и стратегию, а даже если бы и могла, то не сумела бы осуществить необходимые изменения, не поменяв в первую очередь свою структуру (подробнее об этом позже).
Институт Адизеса состоит из опытных людей с базовыми знаниями в различных дисциплинах: психологов, экономистов, юристов, обладателей МВА и бывших бизнес-руководителей. Все очень хорошо разбираются в бизнесе и в том, что нужно, чтобы успешно возглавить процесс перемен. Мы и контент-, и процесс-компетентны, можем работать вместе, несмотря на подготовку в различных специальностях, потому что у нас есть общий язык – методология Адизеса для проведения в сжатые сроки устойчивых изменений, не вызывающих разрушительных конфликтов.
В качестве аналогии можно привести в пример компанию с несколькими компьютерами на разных операционных платформах, которые не могут коммуницировать друг с другом. Мы в Институте Адизеса обладаем «программным обеспечением», которое позволяет всем этим различным операционным системам говорить между собой, чтобы воспользоваться конкурентными преимуществами каждого из них. В результате сумма становится гораздо сильнее составляющих ее слагаемых.
