Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте
Я не нашел ни одной школы, где преподавались бы интегративные дисциплины: как управлять целой компанией, как проводить изменения без опасений развалиться на части. Во времена Питера Друкера эти дисциплины обсуждались. Но научное сообщество отклонило их как недостаточно научные.
Со временем научно-исследовательская методология естественных наук оккупировала социальные науки, в том числе бизнес-школы. В результате молодые преподаватели больше не могут построить научную карьеру, если пишут об искусстве управления. Не существует уважаемых в научных кругах журналов, где преподаватели могли бы опубликовать материал, в котором нет таблиц, статистики или математической точности.
Мы занимаемся головой, но очень мало думаем о сердце. Мы не учим мудрости, философии того, что такое управлять. Мы готовим рядовой персонал и консультантов, обучаем тому, как писать большие отчеты. Но учим ли мы тому, как быть лидером? Увы, нет.
М. Г. Бизнес-школы учат других управлению и управлению изменениями, но растет поток критики, что сами они консервативны и придерживаются устаревших стратегий успеха. Как бы вы охарактеризовали текущий «распад» в образовании будущих менеджеров и что бизнес-школы должны изменить в собственных подсистемах, чтобы лучше синхронизироваться друг с другом?
И. А. Представьте себе медицинское учебное заведение, не сотрудничающее с реальной больницей, в которой студенты могли бы стажироваться. Мало того, в этом медицинском институте не ведутся фундаментальные исследования. Они лишь анализируют то, что уже практикуется в их области знания. Это была бы довольно плохая школа, не правда ли?
Но именно так и происходит в бизнес-школах. Цель их исследований заключается в том, чтобы выяснить, что уже происходит на практике, без разработки новых правил и опыта.
Мне кажется, современные бизнес-школы похожи на музеи, где людям рассказывают, что уже было сделано, а не на художественные мастерские, где студенты могут смело исследовать границы познания и расширять их.
Покажите мне бизнес-школу, построившую новую теорию и опыт, новые правила управления. Таких очень мало, и то, что они разрабатывают, далеко не всегда тестируется. Но сообщается об этом с такой помпой, будто им помогал сам Господь. Наши выпускники могут знать наизусть книги и «кейсы», но они никогда не испытывали проблем реализации заученных стратегий. Они как врачи, которые изучают медицину по учебникам химии, биологии, анатомии и фармакологии, но никогда даже не прикасались к настоящим пациентам и не видели крови.
Современные бизнес-школы похожи на музеи, где людям рассказывают, что уже было сделано, а не на художественные мастерские, где студенты могут смело исследовать границы познания и расширять их.
М. Г. Если кризис – это катастрофа для слабых, но возможность для сильных, как бы вы позиционировали школы в странах с переходной и формирующейся экономикой, чей опыт и традиции отстают от стран с развитой экономикой? Что может стать основным источником их силы и как бы вы рекомендовали его использовать?
И. А. Во-первых, необходимо освободить себя от чувства «второсортности» по отношению к так называемым ведущим школам. Они являются узниками своего прошлого.
Забудьте о Гарварде. Не пытайтесь копировать его успех, потому что он неприменим к вам. Развивайте собственную теорию и практику. Постройте программу, которая имеет смысл для вас. Пусть эти ведущие приходят учиться у вас. Постройте школу, сотрудничающую с консалтинговым центром. Требуйте от всех преподавателей заниматься консультационной работой, проверяя таким образом, что именно они проповедуют. Создайте журнал, где они смогут публиковать свои исследования, которые бы применялись на практике и всячески тестировались другими исследователями, как это делают медицинские журналы. Отвечайте за свои слова. Будьте лидером, а не последователем. И это только начало.
Когда «плохие» менеджеры хороши, а «хорошие» плохи[141]
Мне пришлось работать с клиентом, обладавшим очень агрессивным стилем. Я думаю, что те, кто изучает или преподает поведенческие науки, сочли бы его бесчеловечным. Он увольнял людей направо и налево за мельчайшие огрехи или если их работа не отвечала его высоким стандартам. Они, позволю себе заметить, были действительно чрезвычайно высоки. Он унижал подчиненных, кричал и постоянно критиковал. Люди боялись его.
Другой клиент, в России, наказывал штрафами любого сотрудника, который не перезванивал ему в течение пятнадцати минут. Не дай бог было нарушить какие-либо письменные правила: мгновенно разражалась буря. Я был очень недоволен такими стилями управления и недвусмысленно дал обоим это понять.
Через некоторое время я проверил, что происходит с сотрудниками этих компаний, и увидел то, чего никак не ожидал.
Никто не покидал компанию по собственной инициативе. Те, кого не уволили, упорно трудились, любили руководителя и делали все, что от них требовалось, чтобы избежать увольнения.
Стокгольмский синдром или что-то похожее?
Так что же происходило?
Был ли это Стокгольмский синдром, странный психологический феномен, когда заложники идентифицируют себя со своими мучителями и любят их?
Один из этих клиентов объяснил мне: люди любят, когда их заставляют постоянно преодолевать себя, а те, кто был уволен, чувствовали себя неудачниками – и на самом деле являлись таковыми, раз не могли соответствовать стандартам руководства.
«Неужели?» – подумал я.
Куда же делось понимание людей, стремление дать им шанс, почему руководитель не хочет вести себя цивилизованно, развивая их?
Как-то, наблюдая за работой первоклассных спортивных тренеров, я кое-что понял. Эти люди чрезвычайно требовательны. Если кто-то неспособен соответствовать их стандартам, они с ним больше не работают. Большинство из них ведут себя жестко, постоянно сыплют проклятиями, унижают людей, орут и требуют невозможного.
Но члены команды любят их, никто не хочет быть уволенным. Людей отталкивает не грубость, а несправедливость. Позволяя себе грубость и нечестность, менеджер провоцирует мятеж. Гуманный и несправедливый лидер заставляет людей презирать себя.
Мы часто путаем понятия «быть справедливым» и «быть хорошим». А ведь это совсем не одно и то же.
Что значит «быть справедливым»?
Что бы вы ни делали как лидер, какое бы решение ни приняли, убедитесь, что оно честно по отношению к людям, что при его принятии вы не руководствовались своим самолюбием. Обращайте внимание и реагируйте только на саму ситуацию. Не позволяйте себе предвзятость.
Тренер был бы еще лучше, если бы не орал. Но если он и ведет себя подобным образом, то это должно быть продиктовано лишь стремлением создать команду-победителя. Ни в коем случае не самоутверждайтесь и не добивайтесь власти за счет несправедливости. Люди хотят работать в команде победителей, где стандарты поведения высоки. Они ценят лидера, который утверждает такие стандарты.
Грубая любовь
Ценность менеджера зависит от того, насколько он справедлив, а не от мягкости или грубости стиля руководства. Учим ли мы этому? Знают ли менеджеры, что значит справедливость и что можно принимать любые по жесткости решения, пока они справедливы?
Для меня быть справедливым часто значит демонстрировать жесткую любовь, и не все из нас любят быть жесткими. Нам неприятно, если мы не нравимся или отвергнуты. На основе преподавания в нескольких школах бизнеса и лекций в других учебных заведениях я пришел к следующему выводу: мы готовим менеджеров, как обращаться с компьютерами, проводить исследования, анализировать цифры и делать презентации… но не умению правильно относиться друг к другу.
Людей отталкивает не грубость, а несправедливость.
Мы можем обучать их теории, но даем ли мы им опыт? Нет. А это примерно то же самое, что учить дальтоников магии цвета и затем ждать, что они станут художниками.
В общем, совершенно не удивительно, что многие современные менеджеры проводят больше времени за компьютерами или смартфонами, чем в общении с сотрудниками. А между тем большинство проблем компаний заключается не в цифрах, а в людях. Цифры всего лишь проявление проблемы. И мы учим наших будущих менеджеров тому, как иметь дело с проявлением проблемы, а не с ее причиной.
Понимаем ли мы, что делаем? Можем ли мы измениться?
Отсутствие духовности[142]
Один из моих бывших клиентов руководил очень успешной империей, но продолжал совершать рискованные операции и работать все усерднее.
«Зачем? – спросил я его. – Вы уже заработали все деньги, которые только могут когда-нибудь понадобиться».
