Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании
На совещании Бланкетт искренне согласился с премьер-министром, что положение дел было абсолютно неприемлемым. Они с Блэром обсуждали эту проблему накануне вечером по телефону, и Бланкетту самому не понравились уверения собственных чиновников в том, что скоро все наладится[109]. И тут Блэра словно осенило: «А почему, собственно, когда мы переживаем острейший кризис вроде эпидемии ящура или нефтяного кризиса, мы занимаемся всем сами? Возможно, следует привлечь чрезвычайный правительственный комитет COBRA и с его помощью воздействовать на уличную преступность и бандитизм».
С тихим энтузиазмом в голосе Бланкетт сказал: «Я – за!» И договор был заключен. Бланкетт видел в этой ситуации возможность продемонстрировать свои руководящие способности. А я представлял, как наша Группа сможет раскрыть свой потенциал на новом уровне. Блэр же получал шанс лично доказать правоту своего утверждения, которое он высказал в загородной резиденции перед остальными членами Кабинета министров: в том, как правительство справляется с кризисами, есть свои весьма поучительные уроки. Известный экономист Пол Ромер из Стэнфордского университета заметил: «Некоторыми катастрофическими кризисами просто грех не воспользоваться!» (цит. по: [Friedman, 2005, p. 359]).
Вечером того же дня мне позвонил встревоженный постоянный заместитель министра внутренних дел, вдумчивый Джон Джив, и попросил уточнить происходящее, опасаясь, как бы ситуация не вышла из-под контроля. Я одновременно и успокоил его, и указал на трудность положения. «Нам следует относиться к этому, как к эпидемии, а не как к безжалостному восстанию, – сказал я, вспомнив упомянутую Блэром эпидемию ящура, и добавил: – здесь есть все признаки эпидемии, и обращаться с ними необходимо соответствующим образом. И если действовать правильно, то все будет под контролем. В любом случае для вас это огромный шанс. Мы сможем выстроить всех чиновников Уайтхолла по струнке по нашей команде, как вы всегда хотели».
Теперь, когда во главе всей деятельности Министерства внутренних дел стояли Бланкетт и Джив, чиновники этого ведомства стали тесно сотрудничать с нами, чтобы подготовиться к этому тяжелому процессу. Первые результаты нового подхода Блэра сказались уже на следующее утро, когда началось итоговое совещание по образованию. Я продемонстрировал присутствующим убийственный по убедительности график, согласно которому преступность молодых людей в возрасте 11–15 лет (речь шла и о грабежах) за последние 10 лет возросла на 500 %. От такой новости у всех сидящих за столом в зале Кабинета министров в буквальном смысле слова перехватило дыхание – и у Блэра, и у Эстелл Моррис, и у других ответственных работников министерства. Блэр стал очень настойчиво давить на Моррис, чтобы та немедленно занялась дисциплиной и посещаемостью в школах и непременно обеспечила доступ в школы полицейских в случае необходимости.
А между тем на Даунинг-стрит, 10 мы начали готовить первое совещание с участием членов COBRA, предстоявшее на следующей неделе. Приглашены были все министры кабинета и руководящие работники высшего звена, имевшие хотя бы малейшее отношение к уличной преступности, а также высшие чины полиции. По моему предложению и рекомендации Джереми Хейвуда было решено первое совещание такого рода провести в родных пенатах COBRA, в недрах Секретариата Кабинета министров. Мы считали, что это будет недвусмысленно символизировать четкость и решительность кризисного управления, которые хотелось бы видеть и Блэру, и Бланкетту. В следующее воскресенье Бланкетт объявил о «Программе замораживания» («The Frost Programme»). По поводу этой инициативы последовала целая буря комментариев в прессе. В центре внимания журналистов, как обычно, оказалась фраза Бланкетта о небезопасности пребывания граждан на улицах, но совершенно упускались из виду те меры, которыми он собирался решать данную проблему. Но чиновники Министерства внутренних дел все еще не понимали, насколько радикально изменилась их жизнь. Блэр и Бланкетт очень часто говорили о необходимости регулярных совещаний в помещении чрезвычайного комитета COBRA, как происходило во время эпидемии ящура в прошлом году, а чиновники все твердили, что и одного совещания в две недели более чем достаточно. На предварительной беседе, перед самым первым совещанием с членами комитета COBRA, Блэр нерешительно спросил меня: «А это подействует?» Прежде чем я успел ответить, у него зазвонил телефон, и ему пришлось говорить с одним из глав зарубежного государства. Но я действительно был уверен в его правоте, и, потом, кто-то же должен был излучать спокойствие. Отчасти моя уверенность объяснялась тем, что в Группе мы уже анализировали проблему уличной преступности в течение нескольких недель совместно с Министерством внутренних дел и полицией, и нам было ясно многое из того, что требовалось сделать.
После декабрьского совещания 2001 г., когда Блэр потребовал предпринять энергичные действия для пресечения уличной преступности, мы решили запустить новый экспериментальный проект, касающийся этой проблемы. В том же месяце я привлек к работе Ричарда Пейджа-Джонса из Бюро по стандартам в области образования. Он быстро приобрел влияние в нашей Группе: приятный человек с хорошим характером и неиссякаемым энтузиазмом, которые были под стать его профессиональной квалификации в разработке инспекционных и аналитических процессов. С самого начала мне мечталось создать в Группе условия для оперативного анализа эффективности реализации по каждому из приоритетов. Я знал, что полагаться лишь на данные было рискованно, какими бы достоверными они ни были. Нам следовало не только изучать информацию, но и видеть реальные достижения в практической жизни. Более того, мне хотелось приучить чиновников Уайтхолла – как бы это сказать попроще? – почаще выходить из своих кабинетов и проветриваться. Работая в Министерстве образования, я посещал в среднем по одной школе раз в две недели. Это значило, что я был в курсе того, о чем думают учителя, что они говорят и чем занимаются. Но в других подразделениях Уайтхолла подобные вылазки были весьма редки.
Разумеется, в некоторых государственных структурах проверок было хоть отбавляй. Инспекциями и аналитическими процессами занимались Бюро по стандартам в области образования, Комиссия по медико-санитарной помощи (Healthcare Commission), Инспекция Ее Величества в полицейских округах (Her Majesty’s Inspectorate of the Constabulary), Национальное финансово-ревизионное управление (National Audit Office) и Счетная комиссия – для них проверки были основным делом.
Но все эти подразделения, с точки зрения нашей Группы, обладали одним общим недостатком: они были слишком неповоротливыми. Например, Бюро по стандартам в области образования могло проанализировать осуществление политики в октябре, а отчет с результатами обзора опубликовать не ранее апреля или мая следующего года. Разумеется, за это время ситуация значительно менялась. Счетная комиссия тоже составляла великолепные отчеты, но публиковала их лишь через два года. Два года! Целая вечность в эпоху столь стремительных перемен! Группе же требовалась весьма оперативная методика обработки данных. И поскольку мы не собирались официально публиковать их, нам не обязательно было так уж педантично расставлять все точки над «и». Лично у меня концептуальный прорыв произошел после разговора с кем-то из сотрудников Счетной комиссии.
– Сколько времени проходит, – спросил я, – прежде чем вы узнаете 90 % всех данных, содержащихся в основном отчете?
– Месяц, – ответил он.
Именно в тот момент я решил, что мы разработаем такой процесс, при котором обработка данных не превысит месяца, на этой основе будем вносить предложения, точные на 90 %, а затем приступать к их осуществлению. Обладавший богатым опытом инспектирования европейских школ Пейдж-Джонс разработал методику, очень близкую к желаемой. Анализ конкретной приоритетной цели мы поручали 5–6 специалистам из соответствующих отделов нашей Группы. Те оперативно собирали и обобщали все данные, которые только можно было найти по этому вопросу, выдвигали гипотезы и искали ответы на ключевые вопросы: продвигаемся ли мы к осуществлению намеченной цели? Если да, то при каком риске? Если нет, то что можно сделать для решения задачи? Затем, вооружившись аналитическими данными и сформулированными гипотезами, члены Группы шли проверять, как все это выглядит на практике. Часто они приходили туда, где ситуация была просто ужасающей, и выясняли причину этого. А часто делали то же самое там, где все обстояло хорошо. Они задавали одни и те же вопросы: понятна ли цель? Есть ли успехи и какие именно? Что мешает работе? Что следует сделать для ускоренного выполнения приоритетных задач? И наконец, они предлагали респондентам высказать три самых главных пожелания премьер-министру. Мало кто отказывается от подобного предложения. И вот таким образом наша команда опробовала и проверяла сформулированные гипотезы, тестировала каждое звено в цепи выполнения предвыборных обещаний, чтобы найти способ еще больше укрепить его.
