Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений
Попытка консорциума Airbus вступить в борьбу за самые верхние сектора рынка вполне согласуется с историей этого авиастроительного гиганта. Войдя в отрасль в 1970 году, консорциум столкнулся с необходимостью принимать все те решения, которые принимает любая фирма-новичок. Airbus мог выбрать выпуск качественных продуктов, ориентированных на сложившиеся рынки; мог предпочесть ориентацию на «непотребителей»; и наконец, мог предложить новые блага потребителям уже существующего рынка. Консорциум Airbus избрал первый вариант действий.
Для многих это решение было вполне предсказуемым. Совершенно естественно, что объектом вожделения Airbus стал самый крупный рынок, ведь успех на этом рынке дает наиболее престижный статус. В то время самые высокие сектора отрасли принадлежали трем монополистам – McDonnell Douglas, Lockheed и Boeing, – и надо сказать, что все трое чувствовали себя при этом вполне комфортно. Рынок казался роскошным и многообещающим. Но предсказуемое решение влекло за собой и предсказуемые риски. Три крупнейшие компании, которым было что терять и было за что бороться, немедленно загнали новичка в угол. Добиться успеха консорциум Airbus мог одним-единственным способом: прибегнуть к помощи богатых инвесторов, готовых терпеть крупные финансовые потери. К счастью, у консорциума были хорошо налаженные связи со многими европейскими правительствами, и потому этот путь оказался возможным. Медленно, но верно консорциум завоевывал желанный рынок. Успех достался Airbus в буквальном смысле дорогой ценой – в полном соответствии с теорией «подрывных» инноваций. Эксперты утверждают, что общая сумма субсидий, которые консорциум Airbus получил от европейских правительств, составила примерно 30 миллиардов долларов{117}. Рынок, казавшийся таким огромным, на самом деле едва вмещал трех крупных конкурентов, не говоря уже о четвертом. Airbus удалось вытеснить двух конкурентов – Lockheed и McDonnel Douglas. Компания Lockheed оставила коммерческое производство самолетов в 80-х годах XX века. В 1997 году концерн Boeing приобрел McDonnel Douglas, уплатив около 14 миллиардов долларов. В итоге родился настоящий гигант, готовый вступить в борьбу с консорциумом Airbus и подавить его ради господства на мировом рынке производства самолетов.
Рассмотрим сильные и слабые стороны этих двух конкурентов. Стимулы и компетенции концерна и консорциума практически не отличаются. Оба получают доход одним и тем же способом – продают небольшое количество дорогостоящих авиалайнеров крупным авиаперевозчикам. Оба время от времени разрабатывают усовершенствованные варианты основных моделей самолетов (например, это модели Boeing 737–200, -300, -400 и так далее), и каждый новый вариант обладает более высокой дальностью полета и вмещает большее число пассажиров. И Boeing, и Airbus всегда выбирали такие инвестиции, которые могли бы помочь им добиться исключительного положения – стать главным поставщиком самолетов для ведущих авиакомпаний мира. И Boeing, и Airbus развили прекрасные компетенции – каждый управляет сложным процессом разработки продукта, а также деятельностью обширной сети поставщиков. Но как только мы начинаем искать в этой отрасли признаки перемен, то сразу замечаем, что масштабного «подрывного» роста удалось добиться другим двум компаниям, Embraer и Bombardier, – и на совсем других рынках.
Компании Embraer и Bombardier: рост на новых рынках
Пока Boeing и Airbus самозабвенно сражаются за верхние сектора рынка и ни один из них не осмеливается выйти из этой борьбы по своей воле, две менее могущественных компании успешно создали новые рынки{118}.
Вместо того, чтобы вступать в борьбу с гигантами Boeing и Airbus на их территории, канадская компания Bombardier создала рынок авиалайнеров для региональных перелетов, – в 1992 году был продан первый самолет компании, Canadair Regional Jet (CRJ, впоследствии он был переименован в CRJ-200). Первые самолеты для региональных перевозок, поставляемые компанией Bombardier и бразильской компанией Embraer, обладали ограниченными возможностями{119}. Так, они вмещали не более 30 пассажиров. Эти самолеты не могли преодолевать расстояния, превышающие 500 морских миль, что примерно равно расстоянию от Вашингтона до Атланты.
Конечно, если бы эти производители, чьи самолеты обладают такими ограниченными возможностями, с самого начала решили конкурировать с потреблением на сложившихся рынках, ориентируясь на запросы самых состоятельных клиентов концерна Boeing, то провал был бы неизбежен. Клиенты бы сочли, что первые продукты этих компаний сильно проигрывают тем, что уже имеются на рынке. В то же время такое вторжение непременно привело бы в ярость богатых лидеров, которым было и есть что терять.
Вместо этого компании Bombardier и Embraer нашли для себя спокойную нишу – обслуживание региональных авиаперевозчиков. (В этой главе мы еще поговорим о развитии региональных авиалиний подробнее.) У региональных авиаперевозчиков была альтернатива: они могли приобретать самолеты с турбовинтовыми двигателями – шумные, низкоскоростные, с очень небольшой дальностью полета{120}. Кроме того, эти самолеты часто попадали в аварии из-за неблагоприятных погодных условий, так что пассажиры были убеждены: самолеты с турбовинтовыми двигателями не очень хорошо приспособлены для перелетов в зонах холодного климата. Благодаря реактивным самолетам самые «прогрессивные» из региональных авиаперевозчиков получили возможность доставлять людей из отдаленных мест (таких, как Лебанон, штат Нью-Хэмпшир; Итака, штат Нью-Йорк; или Сент-Джордж, штат Юта) в крупные центральные аэропорты.
Интересно, что когда для региональных перелетов стали использовать реактивные самолеты, общее число воздушных перевозок выросло, а это в свою очередь помогло гигантам Boeing и Airbus продать еще больше своих крупных реактивных самолетов. Ведь выросло число людей, прибывающих из небольших аэропортов в крупные, центральные. Соответственно, вырос спрос на длительные перелеты, а значит, и на самолеты, которые могут совершать такие перелеты.
Этот рост и стал признаком грядущих изменений. Региональные авиаперевозчики до сих пор были «непотребителями» – они не покупали реактивных самолетов. Компании Embraer и Bombardier нашли способ выйти к «непотребителям», предложив им продукт с достаточно ограниченными возможностями. Эти компании добились бурного роста рынка, отличного от рынка ведущих лидеров, ведь продукт новичков был слишком мал для основного рынка отрасли. Иными словами, чтобы обеспечить себе рост, новички скрылись за «щитом» – асимметричным распределением стимулов. Могущественные лидеры не интересовались этими маленькими зарождающимися рынками. Перспектива предлагать небольшие самолеты по низким ценам представлялась безрадостной по сравнению с возможностью продавать крупные, дорогостоящие самолеты.
Производители самолетов для региональных перелетов занимают более выгодные позиции в конкуренции
Компаниям Bombardier и Embraer было хорошо известно, что в том случае, если они начнут совершенствовать свои продукты и выпускать более крупные самолеты с большей дальностью полета, они будут вознаграждены по заслугам. Так оно и случилось. В 1995 году самолеты этих компаний (модель ERJ-145, разработанная Embraer, и модель CRJ-200 – от Bombardier) вмещали уже 50 пассажиров и продавались по цене от 15 до 20 миллионов долларов. Компания Embraer планировала в начале 2004 года выпустить на рынок свой новый самолет, в салоне которого было 78 мест. Самолеты следующего поколения обеих компаний (CRJ-900 и ERJ-190/195) уже будут вмещать более сотни пассажиров. Эти самолеты будут выставлены на продажу по цене 30 миллионов долларов{121}.
С каждым таким усовершенствованием реактивные самолеты для региональных авиаперевозок становятся на дюйм ближе к сложившемуся рынку ведущих производителей авиалайнеров. Региональные авиаперевозчики уже могут исподволь конкурировать с лидерами на перегруженных маршрутах (об этом мы поговорим чуть позже). Самолеты следующего поколения будут достаточно высокого качества для того, чтобы даже известные авиакомпании могли использовать их на коротких маршрутах.
Если основные клиенты рынка, крупные авиаперевозчики, начнут переходить на небольшие самолеты, гиганты Boeing и Airbus окажутся в незавидном положении. И тогда каждому из них придется сражаться с главным врагом: собственными стимулами и компетенциями. Производители реактивных самолетов для региональных перелетов получают доход, продавая недорогие летательные аппараты. Продукт этих компаний обычно существуют в рамках независимой сети создания стоимости, где отсутствуют какие бы то ни было точки взаимодействия с производителями-лидерами. Производители реактивных самолетов для региональных перелетов обладают уникальной способностью – выпускать небольшие самолеты со средней дальностью полета и получать прибыль от продажи этих самолетов. Структура издержек и все возможности гигантов Boeing и Airbus ориентированы на поддержку больших, сложных машин. В период с 1998 по 2003 год чистая прибыль на акцию Embraer росла на 30 % ежегодно, тогда как тот же показатель у концерна Boeing падал на 5,5 %{122}.
