Карло Анчелотти - Автобиография
Будучи главным тренером, ты всегда в получасе от увольнения – больше тебе гарантий не дадут. Будучи менеджером, однако, ты можешь выстраивать пяти-, десятилетний план развития. Когда я работал с Дэйвом Уиланом в «Уигане», последнее, о чем он беспокоился каждые выходные, был результат матча, потому что у него были философия и долгосрочная стратегия. То же касается и моего босса в «Эвертоне», Билла Кенрайта. Мы смотрим на Росса Баркли, Джона Стоунза, Брендана Гэллоуэя – 19-, 20– и 21-летних игроков – и видим, как они приближаются к полному раскрытию своего потенциала. Такие долгосрочные планы могут строить только менеджеры. Нельзя иметь такую стратегию, будучи главным тренером. Когда Карло отправился в «Мадрид», перед ним стояла задача победить «Барселону» или выиграть Лигу чемпионов – а лучше и то, и другое сразу. Это краткосрочная стратегия.
Карло знал, что от увольнения его отделял один гол, потому что, если бы «Реал» не выиграл Лигу чемпионов, он бы был уволен, продержавшись всего сезон. Некоторые менеджеры, работавшие там, теряли работу даже после выигрыша чемпионата – Фабио Капелло и Висенте дель Боске в их числе. Вот насколько на этой работе невозможно долголетие. Именно по этой причине отношения Карло с «Миланом» были так важны. Он был там игроком и стал для клуба иконой.
По факту Карло может посмотреть на любого игрока и сказать: «Слушай, я проделывал это в десять раз лучше тебя», и игроку нечего будет на это ответить. Люди в Англии не помнят, каким великолепным игроком он был. Он был стержневым элементом того славного «Милана» с голландцами, которому нигде не было равных три-четыре сезона.
В европейских топ-чемпионатах единственная возможность работать на перспективу – это приглашать менеджера в клуб, а в клубах вроде «Челси» такой должности просто нет; у них есть директор по футболу и другие люди сверху, занимающиеся подбором игроков для состава. Я думаю, для управления необходимо иметь контроль над строительством команды, работать с финансами, строить планы и внедрять некое видение и стратегию, дабы иметь в клубе долгосрочные перспективы в будущем. Это как дилемма «курица-яйцо». Карло – один из немногих, кто работал и на долгосрочной основе, в «Милане», и в течение более актуальных сейчас двух-трех лет – в остальных клубах. С таким резюме он вполне может быть уникальным человеком.
Часть III
Обучение лидерству
Крис Брэйди
Лидеры не покидают материнскую утробу полностью сформировавшимися и обладающими всеми необходимыми для покорения мира навыками. Всякий опыт, приобретенный по дороге к итоговому успеху (или провалу), влияет на личность, которой для окружающего мира становится человек, облачившийся в мантию лидера. Получать главный по важности образовательный опыт человек начинает с ранних лет, и всеми нами эти знания получаются преимущественно «неформальным» образом, поскольку опыт этот не получить в обстановке традиционного образовательного процесса. Это особенно актуально для тех, кто был взращен в пузыре мирового футбола. В отличие от Северной Америки, где спортивное развитие человека, как правило, происходит в университетах, в международном футболе дети с очень ранних лет попадают в этот пузырь, и их формальное образование не оказывается на первых местах в списке приоритетов клубов. Для них основная задача – вырастить талант, который станет в будущем активом клуба.
Таким образом, когда игрок подходит к концу своей профессиональной карьеры, его образование как потенциального менеджера имеет почти исключительно практический характер, то есть приобретается опытным путем, и это совсем не плохо. Профессор менеджмента Генри Минцберг утверждал, что приобретение знаний опытным путем с последующим добавлением к ним знаний, приобретенных с помощью традиционного образования, есть самая правильная траектория развития; к несчастью, мы создали образовательную систему, действующую по обратному принципу.
В ведущей на данный момент мировой бизнес-школе, INSEAD, есть программа под названием «Learning to Lead», которая определяет следующее: «переход от статуса значимого участника-индивида к статусу лидера, ведущего других за собой, – один из самых важных и сложных карьерных этапов. Программа «Learning to Lead» была создана для того, чтобы помочь участникам понять природу этого перехода, развить важнейшие навыки взаимодействия с людьми и вооружить человека целым набором новых навыков и знаний, которые сделают этот переход более мягким и плавным и в конечном счете приведут к карьерному успеху»[11].
Футболисты редко получают (если вообще получают) возможность опробовать такие серьезные образовательные программы и вместо этого вынуждены полагаться на свои собственные навыки приобретения знаний.
Образование, получаемое опытным путем, как правило, можно описать двумя способами: первый – обучение происходит в результате применения знаний, интуиции и навыков в обстановке, предполагающей выполнение поставленной задачи; второй – обучение происходит само собой, в результате простого столкновения с жизнью и ее проявлениями, из общения с другими участниками, рассуждающими о деятельности, которой они заняты, и из усвоения этих рассуждений.
Футбольные менеджеры могут рассчитывать только на второй вариант. Как утверждал доктор Стив Кемпстер из университета Ланкастера, лидеры, не получившие формальную лидерскую подготовку, должны стать неформальными учениками; они должны рассматривать лидерство как феномен, который необходимо изучать самостоятельно. Таким образом, утверждает он, они «начнут видеть его повсюду: на телевидении, в кинофильмах, в общении с клиентами и поставщиками, коллегами-директорами и менеджерами, а также многими сотрудниками». Впоследствии они разовьют стиль лидерства, который станет характерным и отличительным конкретно для них. Это важнейший момент для формирования репутации подлинного лидера, которая в общепринятом смысле рассматривается как неотъемлемый элемент выдающегося лидерства. Фраза «будь верен самому себе» может казаться банальным клише, но если вы не будете верны себе, вас точно на этом поймают.
Исследовательские работы, посвященные этому типу обучения, как правило, называют его «ситуативным обучением» – в широких кругах оно более известно как обучение на рабочем месте. Другая форма ситуативного обучения – ученичество, которое сейчас возвращает былую популярность. Ключевыми элементами такого типа обучения называются следующие: «экспертные знания и навыки, которые можно приобрести из каждодневного опыта на работе, в сообществе и в семье; предметно-ориентированные знания необходимы для развития компетенции (то есть большая часть экспертных знаний, формирующих компетенцию, связана с детальным знанием особенностей здешнего рабочего места, района или индустрии); обучение есть социальный процесс; а сами знания встраиваются в практику и трансформируются через поведение, нацеленное на достижение целей» (M. Tennant, Psychology and Adult Learning, 2nd edn, Routledge, 1999).
Уоррен Беннис в своей книге Learning to Lead (издательство Basic Books, 2010) утверждал, что старый подход в духе «управление-контроль» более не актуален для современного бизнеса. Современные предприятия, говорит он, требуют от лидеров умения дирижировать, консультировать, участвовать в совместной работе над критической оценкой, проводить самоанализ, переоценивать ценности, учиться на провалах и культивировать врожденные таланты. И хотя все это может действительно быть актуальным, в кризисных ситуациях умение взять управление под контроль и повести за собой – это именно то, что требуется от лидера, а футбольный менеджмент – это бесконечный процесс кризисного управления. Как и многие другие исследователи, выдвигающие свои теории о лидерстве, Беннис упускает важную суть: лидеру необходимо уметь применять широкий спектр самых разных лидерских техник, чтобы отвечать требованиям бизнеса и владельцев. У Карло Анчелотти этот навык есть, и получен он им был исключительно за счет ситуативного обучения, он целиком зиждется на практическом опыте. Он – архетипичный неформальный лидер, воплощение того, что можно приобрести в условиях такого образования. Существует широко распространенное заблуждение касательно того, что футболисты – люди недалекие и не отличающиеся умом. Едва ли какое-то другое утверждение может быть так далеко от истины: футболисты, быть может, и редко получают качественное образование, но это не препятствует развитию у них высокого уровня интеллекта и ума.
Другая тема, получающая все большее распространение в литературе, посвященной лидерству, – это необходимость наличия у лидера умения «выключаться» и отстраняться от кризисов и трудностей, постоянно возникающих в их работе. Большинство лидеров скажет вам, насколько трудно это порой дается им, но в случае с Карло это одна из самых сильных черт его характера.
