Карло Анчелотти - Автобиография
Самые важные данные для меня – просмотр матчей. Лучший мой аналитический инструмент – мои глаза. Я обладаю знаниями и опытом, накопленным в результате просмотра тысяч футбольных матчей, и любые данные, которые я получаю от своих аналитиков, дополняют эти знания. И эти знания могут также попирать данные аналитики. Моя работа состоит в том, чтобы изучать все данные, просеивать их, а затем решать, какие имеют наибольшую практическую ценность. Я заставляю членов своего штаба смотреть каждый матч и давать мне личную интуитивную оценку. Я расспрашиваю их о соперниках, об их организации, о том, как они подбирают мячи, на какой скорости контратакуют, как играют на стандартах – обо всем.
Важность критической оценки данных, которая помогает не зацикливаться на одних цифрах ради цифр, невозможно переоценить. В «Челси» как-то раз ко мне подошел аналитик и сказал:
– У нас есть три игрока, Саломон Калу, Джо Коул и Николя Анелька, и когда все они играют вместе, они пробегают больше тысячи метров без мяча на спринтерской скорости. Существует прямая взаимосвязь между этим и победами в матчах.
– Здорово, – ответил я. – А куда будем девать Дрогба?
Важные данные – это данные о том, что Роналду забивает 60 голов в 60 матчах сезона. Это означает, что в среднем он забивает по одному голу за игру. По сути, это означает, что ты побеждаешь всякий раз, когда Роналду выходит на поле в составе твоей команды. Еще до начала игры ты уже выигрываешь 1:0. Данные технического анализа, которые действительно должны нас волновать, тут касаются того, откуда эти голы приходят. Если соперники раскроют подробности этого, нам придется реагировать, но Роналду замечателен как раз тем, что соперники, даже зная эти детали, все равно с трудом могут его остановить. Таково правило Ломбарди. Легендарный американский футбольный тренер Винс Ломбарди имел в своем арсенале меньше розыгрышей, чем было у тренеров других команд, и ему было все равно, что соперники знали о том, какие это розыгрыши. Его идея заключалась в том, чтобы исполнять эти ключевые розыгрыши настолько близко к идеалу, чтобы соперник – независимо от того, что он делал – не мог бы остановить команду Ломбарди.
Игры разума
Психологический аспект футбола – одна из наименее раскрытых тем. СМИ часто любят рассуждать об играх разума и психологической «войне», к которой могут прибегать менеджеры, чтобы попытаться повлиять на игроков и судей, но мне это не интересно. Я известен тем, что не применяю тактику такого рода, и я горжусь тем, что уважительно веду себя по отношению к своим игрокам, клубу и самому себе. Порочить соперников или арбитров в погоне за психологическим преимуществом – это не мой стиль. Я со своей командой сражаюсь только на поле, и нигде больше.
Однако я очень заинтересован в применении психологии на благо своих игроков и своей команды. Мой опыт говорит, что мы обладаем большими знаниями по части физических аспектов футбола, но не по части разума. В моем штабе в «Челси» и «Милане» были психологи, но только не в «Мадриде». Этот аспект игры чрезвычайно интересен и полезен, но причина, по которой ему уделяют не так много внимания, кроется в том, что игроки часто оказывают сопротивление. Они считают, что это слишком личное, слишком похоже на поход к психиатру.
В каком-то смысле мы всегда работали над психологией с не меньшим тщанием, чем над «физикой», просто не применяли научные методы. Каждый день менеджер должен разбираться с каким-то психологическим вопросом. Как сделать игроков довольными, как сохранить их мотивацию – все это вопросы из области психологии. В «Мадриде» у меня был Марсело, приходивший сообщать мне о своем желании играть в каждом матче. Если бы я не дал ему такой возможности, он бы отправился к президенту с просьбой отпустить его в другой клуб. Я сказал: «Слушай, сейчас не время, потому что рынок все равно закрыт, так что тебе придется остаться до конца сезона». Он был опытным игроком – не старым, а опытным, – и он был разочарован тем, что не сыграл в предыдущем матче. Он был расстроен не из-за того, что не попал в состав, а потому, что ему дали отдохнуть.
Это пример того, как ты должен уметь хорошо общаться с игроками, пытаясь сохранить их мотивацию. У него не было никаких оснований для беспокойства, и в отсутствие нормального взаимодействия со мной он решил бы, что это клуб недоволен им и его отдачей. Я сказал ему: «Ты можешь не играть по двум причинам. Первая причина – ты играешь плохо, а вторая – я даю тебе отдых. Для тебя актуальна вторая причина, потому что я не хочу загонять тебя до смерти. Хочу, чтобы ты был свежим к следующей игре. Ты слишком важен для команды, чтобы уставать в этом матче, так что пока отдыхай».
Каждый день нужно решать эти психологические вопросы. Для меня это небольшие проблемы, но для игроков они огромны. Также важно добиться того, чтобы члены моего штаба понимали эти проблемы и чтобы у нас с ними было выстроено одинаковое общение с каждым отдельным индивидом. Мы должны попытаться помочь игроку понять, потому что мы не всегда можем поменять ситуацию – иногда они просто играют плохо.
Если взглянуть на игру в целом, станет ясно, насколько важна здесь психология.
Если взглянуть на игру в целом, станет ясно, насколько важна здесь психология. Пробивать пенальти за минуту до конца игры при счете 5:0 в пользу твоей команды – совсем не то же самое, что пробивать решающий одиннадцатиметровый в послематчевой серии финала чемпионата мира на глазах у ста тысяч человек на стадионе и еще двух миллиардов человек, смотрящих прямой эфир по телевизору. На ЧМ-1994, где я работал ассистентом менеджера сборной Италии Арриго Сакки, мы дошли до финала, где нас ждала Бразилия, и тот матч перешел к серии пенальти. «Конечно же, совершенно невозможно представить, чтобы Франко Барези и Роберто Баджо промахнулись в серии, не так ли?» – думал я. Но они не просто не попали в цель – мяч, пущенный Барези, мы ищем до сих пор. Это все вопрос головы.
По ходу того турнира Сакки хотел, чтобы ему предоставляли технические данные по матчам, такое произошло впервые. У меня были парни с компьютерами, все время сидевшие со мной рядом и говорившие что-то вроде «столько-то передач у Баджо» или «движение Деметрио Альбертини без мяча – такое-то», бла-бла-бла, бесконечный треп. Мы уступали в один мяч сборной Нигерии незадолго до конца матча первого раунда плей-офф, и тут я решил положить всему этому конец, я крикнул: «Закройте свои компьютеры и сконцентрируйтесь на том, что происходит прямо у нас под носом! Если мы проиграем Нигерии, нас домой не пустят, нам всем кранты». Мы забили поздний мяч в той встрече, а в дополнительное время вырвали победу 2:1. После матча Сакки запросил статистику, а я ответил ему: «Конечно, но у нас нет данных по всему матчу – я больше беспокоился за то, что мы можем поехать домой раньше времени, нежели за статистику».
Он сказал мне: «Нет, нет, нет – мне нужны эти 90 минут плюс дополнительное время, само собой». Так что я поднялся наверх вместе с видеозаписью матча, сделал анализ оставшейся части игры, и Сакки в итоге был доволен. Но не говорите мне, что ту игру для нас выиграла статистика – ключом к победе в матче стало то, что мы отринули все лишнее, отвлекавшее наше внимание, и сконцентрировались на суровости происходящего на поле. Опять вопрос психологии.
Над этим нам нужно работать усерднее, нам нужна помощь профессионалов этого дела. Игроки должны понимать, что это помощь, а не критика. К примеру, сейчас нейробиологи ищут способы улучшения поиска и идентификации талантливых личностей – это тоже помогло бы нам. Любое новшество, которое мы можем заполучить, – это новшество, которое поможет нам продолжать выигрывать… ну, и сохранит нам работу.
Данные: «тихий» путь
• Не пытайтесь ввязываться в «игры разума». Фокусируйтесь на том, что важно: на результатах.
• Самый важный аналитический инструмент, который у вас есть, – это ваши глаза и мозги. Опирайтесь на свой опыт и не отвлекайтесь на посторонние вещи.
• Точно так же не бойтесь данных аналитики – применяйте новые разработки и пользуйтесь всеми преимуществами, которые они могут вам дать.
• Предоставьте аналитикам возможность работать и раскрываться. Не обращайтесь с их работой и с ними как с чем-то вроде «приятного бонуса». Дайте им авторитет и доверие, но взамен добейтесь от них того, чтобы они полностью осознавали причину, по которой они тут: их задача – помогать побеждать.
• Вникайте в получаемые данные, но, будучи лидером, вы должны уметь переводить их в четкое понимание ситуации, а затем выступать в роли того, кто донесет это понимание до талантливых людей. «Эмоциональный долг» лидера состоит в том, чтобы заставить талант летать по полю боя с помощью подсказок, которыми могут служить данные.
• Психология имеет важнейшее значение. Правильный настрой ваших коллег и команд обеспечит вам успех в деле. Дайте людям уверенность в том, что они могут быть самими собой.
