Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений
Большинство престижных университетов пока считают, что они занимают ведущие позиции в своей отрасли. Все больше заявлений о приеме подается на ограниченное количество мест. Студенты и их родители готовы расстаться с десятками тысяч долларов ради хорошего образования. Казалось бы, сейчас не время беспокоиться об угрозе, исходящей от новичков и их «подрывных» продуктов. Руководство наших прославленных университетов уверено, что для интегрированного, углубленного образования, которое можно получить в их стенах, рынок всегда будет. Но «подрывные» компании постепенно растут, прикрываясь «щитом» асимметричного распределения стимулов. Они куют «мечи» – асимметричное распределение компетенции. Так каким же будет процесс вытеснения на рынке образовательных услуг?
Что может случиться: медленное вытеснение
Поскольку сфера образовательных услуг очень велика, мы сконцентрируем свое внимание на будущем бизнес-образования; на этом примере мы покажем, какие изменения затронут (как предсказывает наша теория) более широкий круг высших учебных заведений.
Прежде всего, цены на обучение по программам МВА будут и дальше расти, и потому все больше компаний начнут принимать на руководящие должности людей, только что закончивших курс по программе бакалавриата, а затем обучать их дальше в корпоративных университетах. Сейчас корпоративные университеты пока еще не конкурируют с ведущими университетами в том сегменте рынка, который состоит из людей, желающих получить образование с престижным «брендом» учебного заведения. Не стоит ждать такой конкуренции и в ближайшем будущем. Однако корпоративные университеты стремятся совершенствовать свои услуги, чтобы лучше выполнять следующие «поручения» потребителей: «дайте мне соответствующий аттестат» и «научите меня решать насущные проблемы». И потому у корпоративных университетов появятся стимулы приобретать самые качественные учебные материалы, разработанные лучшими преподавателями. Такие материалы будут доступны на видео, DVD, или в Интернете.
Таким образом, технологии использования бренда все в большей мере будут использоваться не университетами, а преподавателями отдельных курсов. Будет важно, например, кто преподавал вам курс «реинжиниринг производственных процессов» (в данном случае Майкл Хаммер – главный гуру в этой тематике), но совершенно неважно, где – в университете, в корпоративном учебном центре или просто в Интернете.
Возможно, пройдет еще немало времени, прежде чем ведущие университеты ощутят угрозу. Натиск новичков первыми почувствуют вузы второго-третьего ранга. И действительно, в 90-е годы прошлого столетия закрылось более 200 учебных заведений{109}. К тому времени, когда станет ясно, что правила игры изменились, для многих будет уже поздно предпринимать ответные действия. По сути, «подрывной» процесс вытеснения будет выглядеть так: новички начнут постепенно привлекать все больше студентов, а ведущие университеты в какой-то момент обнаружат, что их «фирменные» сильные стороны превратились в серьезные недостатки. Обучение в ведущих университетах будет представляться слишком долгим, дорогим и плохо приспособленным к потребностям клиента, – и потому эти учебные заведения уже не смогут конкурировать с недавними новичками. В результате ведущие университеты будут вынуждены бороться между собой за «горсточку» самых одаренных студентов – таких, которые всегда будут стремиться к интенсивному очному обучению по самым сложным специальностям. В конце концов число традиционных университетов сократится до минимума.
Ответ ведущих университетов: стать ближе к клиенту или начать контратаку?
Что могут сделать ведущие учебные заведения, чтобы отразить эту атаку «подрывных» новичков? Нам не кажется, что бегство – правильный вариант действий. Ведущие вузы и так уже достаточно строго отбирают своих студентов, а на рынке не наблюдается достаточно большого числа неудовлетворенных потребителей, заполняющих верхние сектора. На самом деле у ведущих университетов есть три возможных пути: не делать ничего и надеяться на лучшее; занять ближайшие к клиенту позиции и выгодно применять модульные учебные программы; принять ответные меры, а именно добиваться роста за счет собственных «подрывных» предложений на рынке образования.
Первый вариант, собственно, состоит в том, чтобы игнорировать угрозу, исходящую от «подрывных» компаний. Университеты, конечно, могут надеяться, что те особые функции, которые ими выполняются (студенческое общение, диплом о высшем образовании как «бренд» выпускника и т. д.), будут востребованы всегда, и студенты будут выстраиваться в очередь, чтобы «нанять» их услуги. Конечно, такое развитие событий возможно. Однако эта стратегия поможет университетам только в том случае, если у «подрывных» учебных заведений не будет стимулов или возможностей, чтобы совершенствовать свои услуги.
Второй вариант мы бы обозначали как «перебежку» в другие зоны цепочки создания стоимости – те, где предложение по качеству ниже, чем требуется клиенту. Вернемся к программам МВА. Раньше спросом пользовались продукты интегрированных компаний. Но основания конкуренции вузов постепенно меняются, и борьба ведется уже по таким параметрам, как удобство клиента и максимальное удовлетворение его запросов. Сейчас недостаток качества состоит в том, что вуз не может предложить каждому конкретному студенту тот объем знаний, который требуется именно этому человеку в его уникальной ситуации, чтобы он мог изучать то, что ему нужно, и именно тогда, когда ему это нужно. Для того, чтобы реализовать такой подход, нужно создать модульные образовательные программы, снабженные инструкциями для преподавателя. Вооружившись такими программами, преподаватели корпоративных учебных заведений могли бы легко составить курс из учебных материалов высокого качества и при этом строить занятия в соответствии с потребностями даже конкретных студентов. Самые крупные и престижные на сегодняшний день университеты как раз могли бы взять на себя создание таких модульных программ – это серьезные сдвиги именно в тех параметрах конкуренции, где качество предложения пока не вполне удовлетворяет запросам клиентов. Если университеты примут такой вариант действий, клиенты оценят это. Лучшие профессора ведущих учебных заведений уже участвуют в организации корпоративных учебных мероприятий. Преподаватели корпоративных университетов применяют в работе исследования и теории, разработанные в ведущих университетах. Мы знаем, что корпорация Intel в свое время предпочла производить целые комплекты микросхем и материнские платы, обладающие добавленной стоимостью, а не просто микропроцессоры. Точно так же ведущие школы бизнеса могут поставлять обучающие модули для корпоративных образовательных программ, и марка университета на таком модуле будет подобна надписи «Intel inside» на корпусе компьютера. Из этих модулей, разработанных в лучших университетах, можно будет составлять курсы, а меняя состав материалов для каждого курса и каждого занятия, можно будет более гибко и эффективно реагировать на потребности клиентов и передавать им те знания и навыки, в которых они действительно нуждаются. Цель создания модульных материалов – помощь преподавателю: когда у него под рукой есть качественные учебные пособия, ему остается только подать весь этот прекрасный материал так, чтобы слушателям было интересно. Если бы ведущие учебные заведения, которые готовят руководителей, работали в этом направлении, тем самым вытесняя с рынка свои же собственные прежние виды услуг, то они в какой-то момент непременно обнаружили бы, что благодаря их действиям отрасль образования активно развивается. Кроме того, этот подход позволил бы более глубоко и непосредственно влиять на культуру мышления руководителей. При этом университет не теряет и малой толики своих прибылей.
Третий стратегический вариант для признанных учебных заведений: они должны сами перевоплотиться в новичков и обеспечивать рост, проникая на новые рынки. Такие рынки можно будет завоевать, разработав простые предложения для более широких кругов населения. Чтобы оценить, насколько вероятен успех этой стратегии, нужно внимательно понаблюдать за тем, как учебные заведения решают проблему ценностей: пока из-за определенной структуры ценностей университетские ресурсы часто уходят в других направлениях. Ведь желание давать самое лучшее самым лучшим ровно противоположно тому, чтобы обеспечивать достаточно хорошими продуктами большое число желающих.
В 2004 году можно было наблюдать, как ведущие университеты экспериментируют с новыми методиками преподавания, пытаясь привлечь к себе «непотребителей». Одно особенно интересное решение – это попытки предлагать недорогие образовательные услуги студентам зарубежных стран. Universitas 21, консорциум международных университетов, заключил партнерское соглашение с компанией Thomson Learning, и результатом их совместной деятельности стало предприятие Universitas 21 Global. В 2003 году этот вуз начал предлагать обучение по программам MBA; сейчас планируется ввести курсы, позволяющие получить степень магистра по специальности «Информационные системы». Особый интерес для этого учебного заведения представляют рынки стран Азии. Например, в Китае и в других азиатских странах существует огромный спрос на программы МВА. Но из-за высоких цен и трудностей, связанных с необходимостью на два года уезжать за рубеж, такое бизнес-образование могут получить не все желающие, и поэтому число выходцев из Азии в западных школах бизнеса невелико. Это классическая ситуация отсутствия потребления. Обучение по программам MBA через Интернет в Universitas 21 Global стоит 10 тысяч долларов и доступно всем, кто имеет возможность пользоваться Интернетом. У этого вуза неплохие шансы на успех: благодаря ему тысячи «непотребителей» образования смогли обучаться по престижной специальности и получить диплом.
