Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании
Одним из типичных примеров тому может служить состоявшееся в апреле 2002 г. совещание по улучшению поведения школьников и укреплению дисциплины в общеобразовательных учреждениях; это чрезвычайно важная задача для родителей, учителей и для образцовых учеников. В то время приоритетность темы была еще актуальнее из-за разгула уличной преступности, достигшей пика в том году. Мы призывали министерство сделать максимум возможного и на этот раз обойтись без классической оборонительной риторики Уайтхолла и увещеваний: они-де и так делают все, что только в их силах. Эффекта от их усилий не было никакого. Бурная, но нерезультативная деятельность. Мы призвали министерских чиновников приблизить их подход к практическим потребностям, ответив на вопрос учителя: «Как рекомендации министерства помогут мне улучшить мою работу?» Конкретность вопроса не позволяла направлять учителям ответы с многословными указаниями и наукообразными пересказами теоретических и научно-исследовательских работ по педагогике. В итоге мы настояли, что нужно убедить родителей со всей ответственностью отнестись к сложившейся ситуации и при необходимости прибегать к помощи закона. Иными словами, нужно было добиваться, чтобы родителей слушались.
При рассмотрении подобных проблем мы часто сталкивались с мягкотелым либерализмом, который мешал добиваться реальных результатов. Примером тому могут служить приговоры гражданских судов по антиобщественному поведению (anti-social behaviour orders – ASBO)[96]. Соответствующие министерства сначала затянули и превратили в волокиту и оформление родительских распоряжений, и приговоры гражданских судов, забюрократизировали их и не решались применять на практике. Разумеется, эти методы были отнюдь не совершенны, но стоило раскрепоститься, преодолеть колебания и барьеры и пустить их в дело, как ситуация не замедлила измениться к лучшему. Образно говоря, премьер-министр годами рвал на себе волосы от отчаяния, сидя на Даунинг-стрит, 10 и тщетно ожидая, когда же в министерствах возобладает здравый смысл. Такая презентация, как я описал, или подобные ей, когда премьер-министр придирчиво расспрашивал дюжину или более независимых экспертов прямо в присутствии ответственных министерских чиновников, часто помогали сдвинуть дело с мертвой точки.
Обучение Уайтхолла
Между тем мы приступили к осуществлению программы подготовки тех руководящих государственных служащих, которые несли личную ответственность за реализацию намеченных Блэром приоритетов. Чтобы вытащить их из бункера, где можно было отсидеться, мы представили их ведущим специалистам из бизнеса и организовали семинары, на которых они могли бы обсудить актуальные проблемы. Сам Блэр пришел на одно из этих мероприятий, отвечал на вопросы и в заключение пошутил, заявив, что если они опасаются, что невыполнение предвыборных обещаний пагубно скажется на их карьере, то его карьера, он уверен, еще в большей опасности. Затем, в октябре 2002 г., мы организовали конференцию не только для этих 20 руководящих чиновников, но и для их подчиненных со всего Уайтхолла. Общее число участников составляло примерно 200 человек. Это было одно из первых серьезных мероприятий, призванных внедрять новую культуру, нацеленную на выполнение предвыборных обещаний. Я воспользовался случаем, чтобы в нескольких словах охарактеризовать то, чему наша Группа научилась за пять лет работы, показать, как и почему она сумела бросить вызов преобладающей бюрократической культуре. Основная моя мысль заключалась в том, чтобы доказать: успешная реализация намеченных задач часто зависит не от крупных решений, а от повседневного упорного труда и от множества микрорешений, от взаимодействия с официальными лицами, партнерами и заинтересованными сторонами. Иными словами, барьеры на пути к успеху находились у людей в голове, и никто, кроме нас самих, не может раскрепостить мысль, как подытожил бы Боб Марли[97]. На презентации удалось показать, как в Группе мы воспринимаем существующую на Даунинг-стрит, 10 культуру, что необходимо для перемен (см. приложение, документ 4).
Ключевыми словами, которые я постоянно повторял с тех пор снова и снова, были: амбиции; сосредоточенность; ясность; срочность; необратимость. И вот какое главное соображение я стремился донести до госслужащих: «Все значительно изменилось с тех пор, как лорд Солсбери, бывший премьер-министром в начале
XX века, сказал: “Любые изменения всегда к худшему, поэтому в наших интересах сделать как можно меньше”. Наш нынешний премьер-министр, в начале
XXI века, придерживается противоположного мнения. Он говорит о постепенных переменах и спрашивает: “Сколько времени у нас осталось?”…Люди с нетерпением ждут перемен и скептически настроены в отношении нашей способности выполнить данные обещания».
Я стремился переубедить чиновников и доказать их неправоту, показать, что мы в состоянии осуществить быстрые и эффективные перемены. Вдруг я вспомнил одну старую шутку и привел ее к случаю:
– Чего обычно требуют государственные служащие на демонстрациях?
– Отсрочки!
– А когда она необходима?
– На следующей неделе!
Наши конференции по обеспечению реализации реформ стали ежегодными, на каждой из них нам предоставлялась возможность напомнить госслужащим о нашей основной цели, рассмотрев ее под разными углами зрения.
За первые три года нашей работы в Уайтхолле ведомственная культура изменилась в нужном направлении. Старшие управленцы, к их чести, осознали необходимость перемен, но затруднялись с практическим выполнением этой задачи. На них давил груз прежней ведомственной культуры. И, оглянувшись назад, понимаешь, что достигли мы совсем немногого из того, к чему стремились. Все неустанные усилия Группы, совершаемые в течение четырех лет напряженного труда, принесли желаемые перемены, но не дали необратимого прогресса в культуре государственной службы. Лишь к концу второго срока пребывания Блэра у власти зачатки этой культуры понемногу стали утверждаться, да и то преимущественно в четырех министерствах, с которыми мы постоянно работали. Добиться такой перемены – одна из труднейших задач, и она стоит теперь перед новым секретарем Кабинета министров Гасом О’Доннеллом, назначенным на эту должность в 2005 г.
Обучение Кабинета министров
Осенью того же 2002 г. у меня появилась возможность представить Кабинету министров то новое, что потом также превратилось в рутинную процедуру. Каждый раз, когда предоставлялся удобный случай, я старался как можно эффективнее использовать отведенное мне время и поэтому готовился к выступлению как одержимый. Я всегда говорил своим сотрудникам: если Бог не дал таланта, то добротная подготовка – это самое главное. На выступление мне обычно выделяли 10 минут, а я неизменно говорил 12 минут. Очевидно, члены Кабинета министров привыкли к такому регламенту, на большее их внимания не хватало. Я репетировал свои выступления много раз и никогда не укладывался в срок. С одержимостью обговаривал мельчайшие детали презентации и графики, пересматривал фразы, которые собирался произнести, темп речи и хронометраж при изложении наиболее важных пунктов. Я репетировал свои выступления перед подчиненными, которые всегда были настроены критически, но конструктивно, измучил Карен и дочерей, которые вынуждены были выслушивать мои рассуждения о выполнении предвыборных обещаний, сидя за кухонным столом. Помню, Элис однажды исправила у меня несколько грамматических ошибок. Мне как-то довелось подсчитать, что в целом на подготовку к выступлениям перед членами Кабинета министров я потратил больше 20 часов, и это не считая тех дней, что провели в подготовке к презентациям в PowerPoint тишайшая Кейт Миронидис, никогда не жаловавшаяся на мои диктаторские замашки, и особенно Тони О’Коннор, наш неутомимый и быстродействующий человек – вычислительное устройство.
Стоило ли оно того? Несомненно, стоило, ведь, в конце концов, это был Кабинет министров; если бы они могли сплотиться ради достижения единой цели, то результаты не замедлили бы сказаться и произошли бы огромные перемены. Но я был не столько сосредоточен на коллективной власти, которой они обладали, сколько на истории, которую они олицетворяли. А они были наследниками лидеров, изменивших жизнь целой нации, – Питта, Веллингтона, Пила, Гладстоуна, Дизраэли, Черчилля, Эттли, Тэтчер… Как же можно было не готовиться к встрече с ними со всей тщательностью, на которую я был способен? Мне доводилось встречать государственных служащих, готовившихся к заседанию Кабинета министров, словно к очередному семинару. Однажды я посоветовал коллеге, которому предстояло выступать перед членами Кабинета министров, тщательно проштудировать свой ежедневник и сосредоточиться на его содержании. «У меня противоположный подход, – ответил он, – обычно я его забрасываю подальше». Поразительно!
