Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте
И тут до меня дошло. Ключевое слово – «дети».
Я перевернул кусочки головоломки лицевой стороной вниз, так, чтобы не видеть картинку самолета, и собрал все за секунду.
И я перевернул пазл. Теперь догадайтесь, как я его сложил?
Пазл оказалось сложить легко, но если бы вы позволили самолету лететь «наоборот», кабиной к земле!
Причиной, по которой профессора не могли решить головоломку, была наша убежденность в том, как самолет должен лететь. Мы решили, что решение первично, а затем пытались навязать это решение проблеме.
Это был очень серьезный урок для меня.
Никогда не предполагайте
При решении проблемы всегда начинайте с чистого листа. Со свежей головой. Ничего не предполагайте. Пусть сама задача говорит с вами. Позвольте себе действовать вслепую, как сделал я, когда перевернул пазл, пытаясь собрать его.
Решение, к которому вы относитесь непредвзято, само откроет себя вам. Станет понятно само по себе. Просто откройтесь ему.
Если у супружеской пары есть проблемы в браке, надо спросить детей, что происходит. Удивительно, но их ответ попадет прямо в точку. Одним предложением они обычно вскрывают суть проблемы.
Почему дети видят все гораздо лучше, чем взрослые, особенно обладающие хорошим образованием? Потому что у нас на все есть готовые решения. Мы знаем, что проблема должна быть, и у нас на все заготовлены шаблоны: и для проблем, и для решений. Мы стараемся подогнать доказательства, чтобы они соответствовали образцу, уже существующему в наших головах.
В методологии исследования это называется формулированием гипотезы.
Не делайте этого.
Знаменитый австрийский философ и социолог Иван Иллич утверждал: современная система образования, вместо того чтобы учить людей учиться и думать, программирует их на жизнь в соответствии с существующими ожиданиями. Он был, вероятно, прав. Безусловно, наши школы тратят больше времени на обучение людей «правильным» ответам, чем на обучение их задавать «правильные» вопросы.
Позвольте себе быть «свежим». Девственным. Несведущим. Не боящимся признаться: «Я не знаю».
Быть, хотеть и быть должным
Как-то я консультировал крупный банк в Мексике. Его президентом был очень уважаемый человек, не имевший, однако, высшего образования. Вице-президент банка сказал мне: «Образование не сдерживает его, и он действительно умеет думать».
Из этого случая я вынес важный урок: надо уметь заткнуться. Заставить замолчать и свой рот, и свои мысли. Нужно лишь смотреть на проблему, как будто она возникла впервые в моей жизни.
Пусть задача говорит сама за себя, пусть точки на карте соединятся, чтобы дать вам общую картину.
Я знаю, это звучит странно, так что позвольте мне использовать другую аналогию. Как-то я был в Израиле на ежегодном приеме президента Шимона Переса. Там нам представили выставку новых технологий, которые развивала страна.
Одна компания предлагала программное обеспечение, умевшее анализировать закономерности. Предположим, у вас автотранспортная компания и вам нужно многое отремонтировать. Программное обеспечение выявляет вашу проблему.
«А! Это программа для анализа данных!» – решил я.
«Нет, – сказал президент компании. – В анализе данных есть алгоритм, который вы и используете. Вы разрабатываете алгоритм, основанный на вашем понимании проблемы. Наше программное обеспечение само разрабатывает алгоритм, основанный на анализе данных. Данные дают нам алгоритм».
Это правильно: пусть данные говорят с вами. Убедитесь, что вы не начинаете с готовой гипотезы.
Начал с гипотезы – именно так я поступил с головоломкой. Я предположил, что самолет должен летать правильно. И что вы думаете? Этот самолет оказался другим. Мои предположения о том, что должно быть и чего бы я хотел, заблокировали мою способность видеть реальную картину.
Чтобы решить проблему, сначала нужно знать, в чем она состоит. А чтобы увидеть то, что есть на самом деле, вы должны забыть все, на что запрограммировали себя относительно сути проблемы.
Позвольте точкам на карте объединиться и показать вам всю картинку. Не форсируйте события.
Здравоохранение по-президентски: что пошло не так[92]
Если вы хотите убедиться, хороша ли еда, есть только один способ: попробовать. Тогда вы сразу поймете, съедобна она или нет. Проблема состоит в том, что после такого эксперимента вы можете почувствовать себя плохо.
А если ее понюхать? Разве не так делают собаки, даже очень голодные? Они принюхиваются к пище, прежде чем ее есть.
Но запахами можно манипулировать.
Я предполагаю, что есть более надежный способ оценить то, что вам предлагают: проследите, как еда была приготовлена.
Представьте, что вы смотрите на того, кто готовит сложное блюдо, полностью игнорируя рецепт. Не нужно быть шеф-поваром, чтобы догадаться: то, что в результате получится, не обязательно будет съедобным. Вас может затошнить от одного запаха.
Я наблюдал, как сенатор Хиллари Клинтон и президент США Барак Обама разрабатывали свои планы в области здравоохранения. Ни один не был подготовлен должным образом, поэтому оба плана испытывали трудности в получении необходимого количества голосов, чтобы быть реализованными. Даже если план Обамы пройдет в Конгрессе, существует опасность, что для этого придется пойти на слишком большое количество политических компромиссов. Тогда план, задуманный как скаковая лошадь, превратится в трехногого верблюда.
Проблемы и предпроблемы
Так в чем же дело? И президент Обама, и Хиллари Клинтон совершили одну и ту же ошибку. Они использовали технологии решения проблем. Но мы живем в демократическом обществе, и то, с чем они столкнулись, можно считать лишь предпроблемами. Проблемы впереди. Впрочем, боюсь, что только прочитавшие мои предыдущие книги или прошедшие обучение по системе Адизеса смогут все это правильно понять[93].
Оба предполагали: поскольку у них есть план, который им нравится и в который они верят, он обязательно будет реализован.
Оба подошли к проблеме так, как будто обладали CAPI (объединенными полномочиями, властью, и влиянием[94]), хотя это было не так. Они должны были прежде всего собрать группу CAPI вместе, установить, что проблема и в самом деле существует, а затем подвести участников к необходимости взять на себя ответственность за проектировку решения.
Вместо этого Барак Обама, а до него президент Клинтон, приняли окончательное решение по планам без консультаций с людьми, необходимыми для проведения этих планов в жизнь. Они пропустили важный шаг в процессе принятия решений: прошли весь путь от озарения до закрепления сами и лишь затем представили свои планы. И когда были предприняты усилия, чтобы путем компромисса приспособить план к реальности, они были отвергнуты[95].
Пропущенный шаг не мог не аукнуться.
Проще говоря, они разработали план, а затем пытались продать его. Очень распространенная ошибка. Именно так большинство людей подходят к решению проблемы. Они вырабатывают решение, а затем пытаются убедить других, что оно правильное.
Бывает, однако, что «покупатели» имеют собственные окончательные решения. Тогда получается, что на одном и том же пути стоят два поезда, идущих в противоположных направлениях. Толкаясь, пыхтя и отдуваясь, но вряд ли продвигаясь вперед. Возможна еще более убедительная метафора: два лося, сцепившиеся рогами ради внимания самки (электората).
И Клинтон, и президент Обама сначала выработали решение проблемы, а затем попытались получить CAPI. Сначала стреляли, а потом спрашивали…
Барак Обама, а до него президент Клинтон, приняли окончательное решение без консультаций с людьми, необходимыми для проведения этих планов в жизнь.
Отсутствие CAPI
Президент Обама консультировался с Американской медицинской ассоциацией, которая представляет не более 17 % врачей. Независимые специалисты не были услышаны.
Да, при составлении своего плана он консультировался со страховыми компаниями, но не с лидерами республиканцев, в чьих голосах он так нуждался.
Хиллари Клинтон поступила еще хуже. Она вообще не консультировалась с заинтересованными сторонами. Ее план был разработан втайне, «консультантами» и «экспертами». Эти первоклассные повара «мудро» решили, чем именно их подопечные должны питаться, а затем попытались насильно накормить вегетарианцев мясом. Между тем все, что нужно было, – это заполучить группу CAPI, чтобы «готовить» решение вместе.
Они этого не сделали. Они приберегли конфликты к самому концу работы, вместо того чтобы разобраться с ними вначале, – другая классическая ошибка, с которой я как консультант часто сталкиваюсь.
Проблемы должны решаться, в частности, теми, кто собирается реализовывать решение. В противном случае мы получаем ситуацию, которую врачи называют «несоблюдение»: лекарство хорошее, но пациент его не принимает.
