Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте
Если в процессе анализа мы приходим к выводу, что не можем решить проблему и нам необходима помощь, то понимаем: настала пора реконструировать команду.
Но без осознания того, кто реально может что-то сделать, чтобы решить проблему, поиск причин будет пустым времяпрепровождением. Да, теперь мы понимаем проблему лучше, но что толку?
Анекдотичные доказательства
Приведу примеры из личной и деловой жизни, показывающие, как определять проблему.
Личный пример.
Пока вы считаете, что можете добиться изменений и вылечить супруга от алкоголизма, – это ваша проблема. Если в решении о необходимости изменений принимает участие вся семья, то это уже проблема семьи.
Без знания того, кто конкретно может решить проблему, поиски ее решения превращаются в пустую трату времени.
Но, допустим, ваш супруг отказывается от помощи и не хочет меняться. В этом случае алкоголизм – это уже не ваша и даже не внутрисемейная проблема. Это личная проблема вашего супруга.
Но в чем теперь заключается ваша проблема? В том, что вы собираетесь делать со своей жизнью. Вы хотите продолжать жить с алкоголиком?
Пример из области бизнеса.
Клиент банка заявил, что одна из проблем банка – непредсказуемые процентные ставки. На мой взгляд, это не было проблемой банка, потому что он не имел никакого влияния на решения Федеральной резервной службы о ставках. На самом деле проблема банка должна быть определена следующим образом: «У нас нет стратегии для решения вопроса непредсказуемости процентных ставок» или «У нас нет доступа к системе, которая позволила бы нам лучше прогнозировать процентные ставки».
Как видите, определение проблемы меняется в зависимости от того, кто может контролировать ее решение.
Сделайте конфликт конструктивным: стресс и организационный климат[87]
Посмотрим правде в глаза: мы все находимся в состоянии стресса. Тенденция такова, что приходится работать больше и упорнее, а затем… ой!.. Мы хотели бы замедлить темп, чтобы включить в свой график отпуск или хотя бы немножечко игры в гольф, но у нас слишком много работы. Сегодня кажется невозможным иметь дело с потребностями клиентов и одновременно предвидеть изменения в будущем. И чем больше мы делаем, тем больше работы на нас валится и тем более сильный стресс мы испытываем.
Что происходит и что, кроме принятия позы лотоса, мы можем этому противопоставить?
Ни для кого не секрет, что корни проблемы в высокой скорости изменений в нашем постмодернистском обществе. Изменения требуют эффективных решений и действий. Это создает конфликт, потому что мы редко принимаем решения в вакууме – и конфликт становится источником стресса. Реальность современного бизнеса такова, что чем выше скорость изменений, тем больше конфликтов будет их окружать. Печальный побочный продукт этого – стресс. Изменения создают проблемы, которые объединяют в себе и возможности, и угрозы, что я называю (в буквальном переводе с китайского) «проблеможности»[88].
Таким образом, мы ищем качественное управление: решать проблемы путем выработки качественных решений и их эффективного воплощения. Но качество решения и эффективное воплощение нередко кажутся несовместимыми. Как часто мы видим, что выдающиеся решения не реализуются, а плохие решения, наоборот, не мытьем так катаньем воплощаются в реальность.
Источники этой очевидной несовместимости в управлении – это разнообразие стилей, необходимое для принятия решений, и многообразие интересов, которые нужно соблюсти для организационной реализации решений. Кроме того, на сегодняшних быстроразвивающихся рынках скорость изменений разжигает конфликты, присущие этой вариативности стилей и интересов.
Одно из решений по уменьшению стресса – сократить перемены.
Остановите поезд и сойдите, замедлите темп, смиритесь, успокойтесь. Но изменения – как и конфликт – это жизнь, вы не можете убежать от них. Замедлить темп в современной конкурентной борьбе – значит совершить корпоративный суицид. Помните, что самое спокойное место в городе – кладбище.
Другой способ справиться со стрессом – переориентировать внутреннюю энергию вашей организации. Вы можете конвертировать конфликт в функциональные действия, перевести деструктивные энергии конфликта в рост. Вместо того чтобы провоцировать разрушение и стресс, конфликт может стать конструктивной силой в компании.
Учитесь у японцев. Одна из причин, по которой они оказалась настолько успешны и так быстро реагируют на изменения, заключается в том, что они принимают решения медленно. Это позволяет им позднее быстро их выполнять. Немецкий менеджер однажды спросил меня: «Почему японцы так быстры в инновациях, если у нас такой же бюджет на исследования и развитие?» Я ответил: «Они быстрее, потому что они медленные». Он подумал, что я шучу.
Японские организационные системы управления были основаны на взаимном доверии и уважении, что глубоко свойственно их культуре. И это играет важную роль в их способности так результативно и эффективно реагировать на изменения ситуации и конфликты. Это динамическое использование принципа «замедления». Хотя следует отметить, что теперь все чаще японцы неспособны применить свои принципы на практике, что приводит к увеличению стрессов и даже росту числа самоубийств.
Как лидер вы должны создать организационный климат, который будет использовать энергию конфликта и стресса. И в этой новой среде можно выделить три аспекта.
Принятие решений
Есть такая тенденция среди руководителей – шашкой махать. Принимать решения категорично и безапелляционно. Как черная королева из «Алисы в Стране чудес»: «Голову с плеч!» Идея заключается в том, чтобы получить решение так быстро, как это только возможно. Но нет никакого смысла мчаться во весь опор, если вы бежите в неправильную сторону.
Задача состоит в том, чтобы интегрировать в процесс принятия решений все организационные роли. Результативное и эффективное управление – как долгосрочное, так и краткосрочное – требует, чтобы эти четыре роли были исполнены.
Эти роли функциональны, но люди будут управлять в определенных стилях, где одна или несколько ролей доминируют: производитель результата (Р) обеспечит результат, ради которого организация существует. Компания должна управляться (А) в правильном порядке, в нужное время и с необходимой интенсивностью. Роль предпринимателя (E) фокусируется на упреждающих изменениях во внешнем рынке и лидирует в креативности и умении идти на риск. Интегратор (I) нужен, чтобы построить команду.
Маловероятно, чтобы один менеджер мог выполнять все четыре PAEI-роли, требуемые для эффективного и действенного принятия решений, пусть нам и нравится так думать. Это означает, что компания должна ввести в игру взаимодополняющую команду и процесс принятия решений, который объединяет различные стили, установки и мнения этих четырех основных организационных ролей. Этот процесс гарантирует, что конфликт переведен в открытый диалог. Совместный процесс принятия решений занимает время, но зато впоследствии эти решения будут быстро осуществляться. Люди доверяют друг другу в выполнении необходимых задач. В плохо управляемой организации решения принимаются быстро, потому что люди действуют индивидуально. Однако реализация таких скороспелых решений займет много времени, так как в коллективе нет понимания или поддержки.
Взаимное доверие и уважение
Конфликт не есть нечто абстрактное. Он имеет лицо. Это лицо человека, с которым вам придется иметь дело в решении вопросов об изменениях. Конфликт без взаимопонимания превращается в эмоционально изнурительный процесс. И порой обретению взаимопонимания, тому, чтобы люди действительно услышали и поняли друг друга, мешают технологии.
Непонимание другой точки зрения и ложные представления о ней, как правило, только раздувают конфликт и стресс. Я уже писал о методах проведения встреч и коммуникаций с четырьмя функциональными типами менеджеров организации и способах развития системы взаимного доверия и уважения. Отправная точка здесь – признание того факта, что ваша основная роль как лидера заключается в создании климата и культуры, где взаимное доверие и уважение воспитываются и поддерживаются.
Роль лидера, таким образом, состоит в создании правильной организационной структуры, которая выдерживала бы изменения и конфликты. Существует много уровней изменения, так же как и различные уровни восприятия изменений. Так что руководителям нужно интегрировать свои компании, чтобы они могли справляться с изменениями не только сегодня, но и в будущем. Принятие решений и их воплощение смогут естественным образом интегрироваться в вашей компании только при условии наличия взаимодополняющей команды.
