Оливье Массело - Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха
Как я уже отмечал в разделе о согласованной коммуникации (часть вторая), человеку свойственно работать с каждым из центров принятия решений в хронологическом порядке их появления с точки зрения эволюции: сначала для снижения уровня стресса используется рептильный центр, затем палеолимбический нейтрализует социальное позиционирование, затем вступает неолимбический центр, место, где формируются наш характер, значимости и установки вроде «я должен, мне нужно…», и, наконец, префронтальный, Наблюдатель, высший разум.
Кроме того, предполагаю (и это лишь мое мнение), что темперамент ближе всего к префронтальному центру, так как шесть его качеств: любознательность, готовность к принятию ситуации, внимание к нюансам, релятивизм, логическая рефлексия и личное мнение – наиболее активны, когда человек самовыражает себя в той деятельности, которая от природы приносит ему удовольствие.
Нейроквант уделяет много внимания правильному использованию индивидуальных особенностей. Очевидно, что многие человеческие потребности: психологические, потребность в безопасности, принадлежности и признании – коренятся в его личности. Приведенная здесь типология личности, базирующаяся на четырех состояниях рептильного центра принятия решений, играет роль отправной точки для целостного подхода, рассматривающего как текущее состояние человеческой индивидуальности, так и ее потенциальные возможности развития. В самом деле, всегда можно обратить ограничения и значимости, идущие от характера, в удовольствие от бытия и занятий, продиктованное темпераментом.
Фактически удовольствие от поступков и удовольствие от бытия – это основные компоненты цели любого человека. Если организация сумеет добиться того, что ее цели будут приняты человеком как свои собственные, можете представить, на какой уровень тогда поднимутся мотивация и творческая энергия?! В этом случае будет удовлетворена и потребность в самореализации как со стороны человека, так и со стороны организации, что также повлечет за собой целый ряд позитивных последствий, например возрастет продуктивность труда и улучшится рабочая атмосфера.
Хорошее знание индивидуальных особенностей своих сотрудников поможет организации подобрать правильное место для каждого человека, раскрыть его потенциал и мотивировать его в долгосрочной перспективе, относясь при этом с уважением к его потребностям и индивидуальности. Как я уже писал в главе о согласованной коммуникации, на последней ступени коммуникации необходимо распознать тип личности партнера, чтобы мотивировать его в соответствии с его индивидуальными особенностями.
Впрочем, на сегодняшний день некоторые сотрудники отнюдь не спешат раскрывать главные особенности своей индивидуальности (тут стоит сказать спасибо устаревшим принципам, по сей день играющим главенствующую роль в отношениях между организацией и ее приверженцами), будучи уверены в том, что организация постарается извлечь выгоду из этой информации и использует ее для различного рода манипуляций. Такой работник будет менять свои ответы всякий раз, как отдел по работе с персоналом будет просить его пройти очередное тестирование.
Мы не говорим о том, что эти архаичные установки должны исчезнуть без следа, благодаря одному только примеру, исходящему с вершины пирамиды, но есть кое-что, о чем мы поговорим чуть позже.
Управленцы, которые хотят применять в своей организации принципы, описанные в этой книге, должны донести до своих сотрудников следующее послание: «Мы поняли, что чем счастливее вы, тем лучше работает наша организация, и это определило долговременную перспективу нашей компании. Благодаря новым знаниям теперь мы располагаем инструментами, которые позволяют человеку чувствовать себя свободным и самостоятельным, вести ту жизнь, которая ему нравится, хорошо проводить время с друзьями и родными и реализовывать себя в работе, которую он любит и которой наслаждается. Мы хотели бы поделиться этими инструментами с вами».
Первыми, кого нужно будет убедить, возможно, станут объединения. Но к этому мы еще вернемся позже.
4.1.9. Биосистематика
Разработанная доктором Жаком Фраденом биосистематика отличается от традиционного штатного расписания организации так же, как акупунктура – от полосной операции.
В большинстве случаев для реструктуризации организация приглашает внештатных консультантов, которые не принимают во внимание человеческий фактор и разрушают все на своем пути. Люди чувствуют себя не более чем пешками, которые можно перекидывать из одного отдела в другой, срывать с мест, а то и просто увольнять.
Прочитав этот раздел, вы поймете, что базовые потребности человека, а именно: его психологические потребности, потребность в безопасности, принадлежности и признании, не удовлетворяются во время таких процедур. Даже если реструктуризация необходима (а такое изредка случается, особенно в случае слияния или значительной экономической экспансии), можем ли мы быть уверенными, что эти «приглашенные специалисты» будут достаточно внимательны и уважительны к сотрудникам организации? Примут во внимание их решения или по крайней мере сделают все возможное, чтобы не разрушить внутренние структуры и связи, которые уже функционируют нужным образом?
Биосистематика изучает неформальные процессы, протекающие между структурой организации, с одной стороны, и людьми или командами – с другой.
Задача биосистематики состоит в том, чтобы вернуть человеческий фактор в организационные процессы и создать расслабленную и приятную рабочую атмосферу. Биосистематика базируется на трех принципах, трех аксиомах, которые настолько просты и очевидны, что невероятным кажется тот факт, что ни один эксперт-консультант до сих пор до этого не додумался.
1. Петля полномочия/ответственность: человек не может нести ответственность за действия, которые не выполняет. В организациях очень распространена ситуация, когда проблемы в работе случаются просто из-за того, что конкретный сотрудник не обладает полномочиями для выполнения своих обязанностей или, реже, наоборот, обладает полномочиями, сильно превышающими уровень его обязанностей. В первом случае он вынужден постоянно обращаться к вышестоящему лицу, второй случай – «после меня хоть потоп», можно делать все что угодно, потому что никакой ответственности за последствия сотрудник не несет. Если же у человека нет ни полномочий, ни обязанностей, то он вообще не на своем месте; он просто тратит время и плывет по течению.
Равновесие, как вы уже поняли, заключается в том, чтобы наделить сотрудников полномочиями, необходимыми для выполнения обязанностей, перечисленных в должностной инструкции.
Специалист наверняка заметит в этой схеме сходство со знаменитой схемой жизненных позиций (ОК– и ОК+) в транзакционном анализе. Главные характеристики каждого элемента схемы: агрессивный, позитивный, отсутствующий и пассивный – я также взял из этой модели.
Кроме того, вы наверняка уловили взаимосвязь с четырьмя стратегиями выживания рептильного мозга: агрессивный – «бей», позитивный – активация действия, отсутствующий – «беги» и пассивный – «замри».
Если сотрудник вынужден работать в условиях, когда баланс между его обязанностями и полномочиями не соблюден, он переходит в своеобразный режим выживания, что, безусловно, вредит не только ему, но и всей организации.
2. Петля информационного потока. Человек не может одновременно быть и судьей, и законом.
Все дело в том, где и когда использовать информацию, гласят знаменитые КПЭ – ключевые показатели эффективности.
Самоконтроль – это внутренний процесс, это часть персональных задач конкретного сотрудника, который должен самостоятельно контролировать результаты своей работы. Тем не менее самоконтроля недостаточно: далеко не все могут контролировать себя самостоятельно, и этот факт может привести к серьезным проблемам.
На этом уровне факторами, определяющими расположение и количество контрольных точек, а также обратную связь, становятся: сфера деятельности организации, ее потребность в самореализации и, что самое главное, ее цель. Если организация производит дешевые пластиковые куклы, в ней будут поощряться оперативность и продуктивность, в то время как в компании из области инновационных технологий ведущую роль будут играть качество, исследования и развитие.
По сути, здесь мы видим двойную петлю: сотрудник А выполняет задание, подконтрольное сотруднику Б, который затем применяет контрольную процедуру, доступную для А. Дисбаланс возникает, когда присутствует одновременный запрос на продуктивность и информацию (контроль) или, наоборот, нет доступа к информации, как показано на этой таблице:
