Ризван Вирк - Бизнес в позе лотоса. Как совместить работу и духовный поиск
Йога и медитация – способы отпустить эти самскары, высвободить их из наших тел и наших энергетических полей и постепенно избавиться от деформаций в наших энергетических моделях. Самая плотная наша оболочка – тело, но оно окружено нашими эмоциональным и ментальным телами. Именно поэтому дыхание и другие йогические упражнения помимо естественного и признанного физического действия оказывают эмоциональное и психическое воздействия.
Когда мы приходим к осознанию, мы начинаем изменять наши модели
Поскольку все мы обладаем свободной волей, внешние повторяющиеся модели – результат сотен, если не тысяч отдельных решений, которые мы принимаем на своем пути. Решения мы принимаем под влиянием того, как мы думаем и чувствуем в данный момент, что служит результатом нашей внутренней энергетической модели.
Модели не вечны. Бывает, что они существуют в течение нескольких лет, а затем мы обнаруживаем, что изменились: прежней модели больше нет, она исчезла сама по себе. Как сказал Будда, «то, что может появиться, может исчезнуть». Другими словами, мы можем уничтожить то, что создаем. Медитация и йога способны помочь нам не только понять, но и убрать некоторые искажения в наших энергетическом и воспринимаемом полях.
Признавая свои модели, мы можем находить более правильные направления. Мы просто можем использовать противовес для нашей обычной модели, который помогает нам прийти к равновесию и «увидеть вещи более четко». Если вы обычно принимаете решения слишком быстро, сделайте глубокий вдох, вспомните о спокойствии медитации и постарайтесь сделать паузу перед принятием решения. Но у вас может быть и противоположная модель, заставляющая вас слишком долго ждать или медленно решать. Тогда, если ваша модель диктует вам ничего не делать, сделайте глубокий вдох, вспомните покой во время медитации и поступите как воин-самурай: примите решение. И почти не важно, какое именно.
Глава 11
Рыба, прыгающая в лодку
1994, март – апрель
Частые и настойчивые звонки продолжались в течение нескольких месяцев, а копии нашего первого продукта буквально разлетались с полок. Без сомнений, мы сделали хит!
Приложив немного усилий, мы смогли получить статьи о нашем продукте во всех основных журналах компьютерной индустрии: ComputerWorld, InfoWorld, Information Week, Network World, Communications Week и Computer Reseller News. Более того, эти статьи привели к устойчивому потоку и звонкам потенциальных клиентов. Мы стали «мини-знаменитостями» в пределах нашего целевого рынка.
Мы всегда думали, что с ростом успеха компании нам придется вкладывать в бизнес все меньше усилий. Но все происходило наоборот: хотя известность компании росла, объем работы не уменьшался, а увеличивался!
Митч и я продолжали говорить в течение дня с потенциальными (пытаясь получить новые продажи) и существующими клиентами (обеспечивая техподдержку) и много работали ночью над улучшением продукта.
Работа по дальнейшему усовершенствованию программы по ночам была вызвана ростом запросов от клиентов и добавлением в продукт новых функций. Я решил, отчасти по совету Рамасвами, что прежде чем мы начать разрабатывать следующий продукт, нам необходимо усовершенствовать уже имеющийся и добиться, чтобы он был «стабильным и поддерживаемым».
После опыта общения с Марком К. и угрозы конкуренции от Edge Research я хотел добавить в продукт больше функций, чтобы он мог наверняка обогнать конкурентный и оставаться хитом нашего целевого рынка. Соперникам в этом случае пришлось бы потратить много времени, чтобы наверстать упущенное, так как они все еще трудились над тем, чтобы заставить хорошо работать первые версии.
Одной холодной февральской ночью, после того как мы выполнили свою задачу по программированию на этот вечер, я предложил Митчу добавить в продукт новую функцию и начать заниматься ею немедленно.
– Но это чрезвычайно трудно! Работа над этой функцией займет несколько месяцев, – возразил Митч, – а у нас есть масса других ошибок и функций, с которыми мы срочно должны разобраться. – Он считал, что прежде чем переходить к чему-то новому, мы должны сделать продукт более стабильным.
– Да, на это уйдет несколько месяцев, но подумай о стратегическом преимуществе, которое нам даст эта функция. Дело в том, что разработать ее непросто, и именно поэтому она так интересна! Если бы эта функция давалась легко, Edge тоже смогла бы ее сделать, и она бы ничего не стоила!
Хотя в то время я и не осознавал, но к новой функции меня подталкивала моя старая модель – желание перейти к «следующему большому продукту», а не сосредоточиваться на том, что было в руках. В тот раз я применил ее в конструктивном русле, чтобы обогнать наших конкурентов.
В результате мы приняли компромиссное решение, учитывавшее необходимость стабилизации продукта и удовлетворявшее мою потребность сделать что-то новое и крутое. Пока мы не могли нанять дополнительных сотрудников, Митч будет работать над стабилизацией продукта – версией 1.5, а я начну работу над новой и крутой функцией для версии 2.0.
– Отлично, – сказал я, устав от долгого дня. На часах было 1:30 ночи. – Я иду домой, чтобы немного поспать.
Но в тот день нам так и не удалось уйти: за окном свирепствовала метель. Я застонал, когда понял, что звонки от возможных клиентов и деловых партнеров начнутся в 8:30 утра. Как и большинство программистов, мы считали, что 8:30 – это «невозможно рано». Так как мы, увы, не могли изменить принятый в мире бизнеса распорядок, нам пришлось думать, как к нему приспособиться. Мы решили, что пора нанять новых сотрудников.
Вечный прагматик Митч заметил, что нам не хватит денег, чтобы платить им большую зарплату.
– Мы можем занять у знакомых, – сразу же предложил я, оживая при возможности сделать что-то новое. – Я могу написать бизнес-план, и мы сможем найти тех, кто согласится инвестировать в нашу компанию. Так как у нас уже есть продукт и клиенты, будет не так трудно продемонстрировать им наш потенциал!
– Как ты думаешь, сколько нам потребуется?
– Понятия не имею, – ответил я. – Почему бы нам не сделать динамическую таблицу? Я начну писать бизнес-план прямо сейчас.
Нам не пришло в голову, что молниеносное решение посреди ночи – странноватый шаг, особенно в нашей ситуации. Поскольку метель не утихала, я перезагрузил компьютер и стал намечать план.
На следующий день Митч пришел с цифрами и целями, на которые мы направим «денежный поток». Хотя наш бизнес набирал обороты и мы продавали продукт, до получения необходимой суммы могло пройти 30, 60 или даже 90 дней. А вдобавок к найму нескольких сотрудников для помощи в выполнении титанического объема работы нам надо было купить дополнительные компьютеры, телефоны и многое другое.
– Пятидесяти тысяч долларов должно быть достаточно, – сказал Митч уверенно и показал мне довольно простую таблицу.
Из нее следовало, что если мы наймем двух человек и каждому будем платить по 3000 долларов в месяц (значительно ниже средней заработной платы в отрасли), то суммарные расходы на выплату им зарплаты за шесть месяцев составят 36 тысяч долларов. Оставшиеся 16 тысяч долларов позволили бы нам купить компьютеры и другое необходимое оборудование.
Мы не понимали, что это было абсурдно упрощенным и неправильным способом прогнозировать будущие денежные потоки. Но в те дни мы очень мало знали о прогнозировании, финансовых и балансовых отчетах, поэтому наше решение показалось нам правильным. На самом деле я даже никогда раньше не видел так много денег на одном банковском счете.
Я рассказал Рамасвами о том, что мы делаем. «Почему 50 тысяч?» – спросил он. Я объяснил, что эта сумма давала уверенность, что наш доход в течение некоторого времени не иссякнет, и покрывала необходимые расходы.
Он улыбнулся и спросил об оперативном бюджете, в который мы некоторое время вносили ожидаемые доходы и ожидаемые расходы, а затем, сделав ряд предположений, рассчитал необходимый нам денежный поток. До этого правильного понимания оперативного бюджета у нас не было.
Я пообещал Рамасвами составить подробный бюджет и подумать о том, сколько денег нам нужно, но, как часто бывало в то время, я слишком много отвлекался. «У нас уже есть два возможных источника финансирования: родители Митча и родители моего друга из MIT. Так зачем тратить слишком много времени, особенно учитывая все то, что нам предстояло сделать?» – думал я.
Я быстро составил документ, описывающий наш бизнес. Я не хотел называть его «бизнес-планом», так как он был не очень длинным, поэтому остановился на слове «проспект», которое звучало для меня вполне «официально». В основе документа лежали описание рынка для объединения продуктов Lotus и Microsoft, реклама и статьи о нас из таких профессиональных журналов, как Computer World, также в нем обозначались наши планы о последующем запуске новых продуктов.
