Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство
Глава 13 Процесс планирования спроса
Планирование спроса [26] иногда оказывается для многих компаний делом наиболее трудным. Часто разные подразделения коммерческой части бизнеса начинают смотреть на мир каждое со своей колокольни, как только речь заходит о будущем спросе. Мы часто наблюдаем эту картину в компаниях, производящих продукты для потребительского сектора. Например, в одной знакомой нам компании ситуация сложилась такая.
• Отдел продаж концентрирует свое внимание на крупных клиентах: крупных торговых фирмах, отделах закупок розничных сетей и т. д. Такой подход иногда называют термином «каналы продаж». Этот взгляд характеризуется краткосрочной перспективой – в районе границы во времени при планировании – и потому высокой детализацией: единицы хранения запасов по клиенту и по адресу.
РИСУНОК 13.1
• Отдел маркетинга концентрирует внимание на линиях продуктов («брендовый» взгляд). Их взгляд уходит дальше в будущее, и они думают о будущих продвижениях, ценовой политике, доле рынка и тому подобных вопросах.
Тут скрывается потенциальная тяжелая проблема: нужно эти разнородные взгляды свести к компромиссу и выработать единый согласованный прогноз продаж, который будет утвержден руководителями отделов продаж и маркетинга. В небольших компаниях, где функции продаж, маркетинга, мерчандайзинга и т. д. выполняет один отдел, данная задача сильно упрощается.
В больших организациях данная задача может стать самой сложной проблемой всего проекта. Относитесь к этому вопросу как к потенциальному «камню преткновения», уделяйте ему достаточно своего внимания, времени и усилий.
Давайте еще раз взглянем на ABC процесса внедрения: может ли возникнуть здесь проблема с компонентом С – программным обеспечением или компьютерным оборудованием? Такое бывает, но очень редко. Как насчет В-компонента – данных? Да, здесь есть потенциальная проблема, в некоторых случаях довольно серьезная. А что насчет А-компонента – людей? Здесь, как и во многих других аспектах внедрения, практически всегда мы имеем дело с самой серьезной частью проблем. Когда мы часто говорим о необходимости изменить организационное поведение, мы имеем в виду, что нужно изменить то, как люди делают свою работу, как управляют бизнесом, мы говорим о формировании новых способов выполнения работы и о работе в команде....Отчет о практике: Whirlpool Corporation
Описание компании. Whirlpool производит товары для дома: кухонные плиты, холодильники, посудомоечные машины, мойки и сушки. Whirlpool представляет собой много большее, чем только бренд Whirlpool. Благодаря поглощению других компаний сейчас организация располагает многими другими брендами: Maytag, Атапа, Kenmore, Kitchen Aid, Jenn-Air и т. д. Крупнейшим подразделением Whirlpool является NAR (North American Region), имеющая годовой оборот более $10 млрд.
Опыт компании. NAR продолжает внедрение объемного планирования продаж и операций, когда эта книга подписывается в печать. Поэтому остается неизвестным, как дальше пойдет этот процесс. Однако в начале процесса внедрения NAR добилась значительного прогресса в области прогнозирования и планирования спроса – очень трудной части их бизнеса.
Почему такой трудной? Потому что сотрудники отделов продаж и маркетинга придерживались различных взглядов на линии продуктов.
Бренд-менеджеры рассматривали бизнес в терминах брендов: Whirlpool, Maytag, Атапа и др.
Менеджеры-мерчандайзеры рассматривали бизнес преимущественно сточки зрения продуктов: моек, сушек, кухонных плит, холодильников, посудомоечных машин.
Менеджеры по продажам мыслили в терминах каналов сбыта: Lowe’s, Ноте Depot, WalMart, сетей специализированных магазинов по продажам оборудования и др.
Трудность заключалась в примирении этих точек зрения и объединении знаний, лежащих в их основе. Требовалось выработать цельное определение ожидаемого будущего спроса, которое бы отвечало потребностям всех функциональных частей бизнеса.
Решение компании NAR заключалось в создании «команд операций с продуктом», состоявших из представителей вышеназванных отделов, а также стороны поставок и финансовой стороны. Эти «команды операций с продуктом» были созданы для каждой линии продуктов (для стирки белья, для приготовления пищи, для чистки, для низкотемпературного хранения продуктов питания), что отвечало базовой структуре объемного планирования продаж и операций. Команды концентрировали свое внимание на продукте, потому что клиент заказывает продукт, производство делает продукт, логистика отгружает продукт. Команды были построены по межфункциональному признаку и состояли из представителей разных отделов: маркетинга, мерчандайзинга, продаж, прогнозирования спроса (наряду с другими – со стороны поставок и финансовой стороны бизнеса). Они делали следующее.
Специалисты по прогнозированию спроса вырабатывали новый статистический прогноз.
Специалисты по маркетингу и мерчандайзингу занимались коррекцией прогнозов путем учета вывода на рынок новых продуктов, ценообразования, продвижения, развития продуктов, специальных предложений для клиентов.
Специалисты отдела продаж и отдела взаимоотношений с торговыми партнерами работали вместе над определением ожиданий торговых партнеров и создавали прогноз по каналам сбыта. Результатом этого сотрудничества становилось понимание, помогающее разрабатывать планы, учитывающие эти потребности.
Специалисты по прогнозированию спроса консолидировали дополнения, внесенные в их прогноз специалистами маркетинга и мерчандайзинга, отделом продаж и отделом взаимоотношений с торговыми партерами.
Полученный в результате этого окончательный прогноз поступал на рассмотрение руководителю(ям) отдела планирования спроса, проверявшему его «обоснованность и реалистичность». В результате благодаря совместным усилиям всех ответственных лиц «стороны спроса» первоначальный статистический прогноз превращался в обоснованное совместное видение предполагаемого будущего спроса.
После рассмотрения руководителями отделов продаж и маркетинга, финансового отдела и лидером «команды операций с продуктом» данный прогноз становился «утвержденным менеджерами» прогнозом. Его формат теперь был удобен для различных групп: брендов, каналов сбыта, групп продуктов.
Сотрудники NAR гордятся тем, чего им удалось добиться, и стали энтузиастами такого подхода. Они ожидают еще более значимых результатов от внедрения объемного планирования продаж и операций и надеются извлечь выгоды из применения своего отличного процесса прогнозирования.
Мораль истории. В этой истории их целых две. Первая: терпение и труд позволяют решить самые сложные и застарелые проблемы компаний. Вторая: внедрение объемного планирования продаж и операций может в этом сильно помочь, поскольку люди понимают, к чему процесс ведет, и осознают, что процесс помогает работать лучше. Тем самым они готовы изменить свои методы работы.
Планирование спроса для «производства-на-склад» и «завершения-на-заказ»
Здесь выполняется пять шагов, как показано на рис. 13.2. Давайте взглянем на них.
РИСУНОК 13.2
Обзор расхождений в прогнозах и составление сводного прогноза (2А)
На этом этапе производят обзор и анализ причин значительных расхождений в прогнозах, если таковые имеются, тем самым подводя итоги статистического прогноза [27] . Это обычно делают маркетинговые аналитики или специалисты с подобными должностями. Формирование статистического прогноза с помощью компьютера производится на первом шаге цикла объемного планирования продаж и операций, который называется сбором данных.
На этой фазе планирования спроса аналитиком по прогнозам рассматриваются и уточняются агрегатные статистические прогнозы. Тут для аналитика очень важно проверить наличие систематической ошибки прогноза. Как мы говорили ранее, систематически смещенный прогноз – это такой прогноз, который оказывается стабильно выше или стабильно ниже фактических продаж. При этом одной из причин систематической ошибки может быть, например, фактор времени. Прогноз на шесть месяцев вперед обычно существенно превосходит фактические продажи, которые будут достигнуты через шесть месяцев. Часто прогноз пересматривается в сторону понижения по мере приближения данного месяца, чтобы систематическая ошибка уменьшилась или отсутствовала. Однако систематическая ошибка прогнозирования на полгода может заставить закупить лишние материалы или приобрести излишние ресурсы, а это – неприятная ситуация.
Инструмент для помощи в идентификации и исправлении «систематической ошибки прогнозирования», вызванной временным фактором, называется диаграммой водопада (см. приложение 7).
