Маргарет Хеффернан - Голая правда. Откровения современных деловых женщин
Я же, напротив, работала с мужчинами, которым было плевать на подчиненных. Их волновали сделки, и ничего, кроме сделок, – их заключали быстро и яростно. Они не оставляли времени поговорить, их не интересовали личности. Людей они считали только орудием в своих руках. А потом, когда спешно заключенные контракты приводили к тяжелым последствиям или что-то нужно было исправлять, им не на кого было положиться. Такие руководители в состоянии заключать сделки, но не могут контролировать их последствия – ведь для этого нужна помощь подчиненных. А они оставались одни, потому что всегда хотели быть одни. Такие начальники не вызывают доверия, они не понимают, что доверие – основа успешного бизнеса.
Джеффри Пфеффер из Стэнфордской школы бизнеса считает, что успех зависит не столько от выбранной стратегии, сколько от ее воплощения. А воплощение зависит от людей – от того, как с ними обращаются, от их навыков и компетенции, от их вклада в общее дело. Другими словами, успех бизнеса зависит от личных отношений. Не от талантов и талантливых людей самих по себе, а от того, как они взаимодействуют, что их связывает, насколько они друг другу доверяют. Женщины, умеющие строить отношения, обладают всей полнотой власти для того, чтобы воплотить стратегии в жизнь.
Репутация
На прекрасных отношениях строится и ваша репутация – кем вас считает общественное мнение. Если у вас репутация честного, прямого, искреннего человека, вам будут верить, с вами охотнее станут заключать сделки, к вам скорее отнесутся серьезно. Если вы всегда держите слово, это сэкономит ваше время, потому что такое качество само по себе станет гарантией выполнения обещаний. Репутация основана на отношениях с каждым человеком. От нее зависит, кем вас будут считать еще до первой встречи.
Репутация не всегда зависит только от вас. Если вы учились в школе, которую одни считают прекрасной, а другие убогой, то все зависит от их собственного мнения на этот счет. Но каждый ваш конкретный разговор с кем-либо может сделать вашу репутацию лучше или хуже. Каждая встреча, каждый телефонный звонок – это возможность ее создать или разрушить.
Крис Карозелла
Людям с хорошей репутацией проще добиться успеха. Всем нравится работать с теми, кому можно доверять. Многие охотнее будут получать меньше, но работать на тех, в кого верят, чем наоборот. Плохая репутация мешает хорошей работе.
Хорошая репутация обычно у женщин, которые думают о других, плохая – у тех, кто зациклен на себе. Мне сразу вспоминается одна женщина, Мими. Я познакомилась с ней, когда мы обе были высокопоставленными менеджерами по продажам в Чикаго. Она ходила в роскошной шубе на встречи с людьми, которые получали около 15 тысяч долларов в год, – они ненавидели ее. У нее в подчинении был торговый представитель, который жаловался, что она дает ему личные поручения. Она звонила своему начальнику домой после 11 вечера, потому что хотела спросить о том, когда ей выплатят комиссию. Когда ей направляли меморандумы, то адресовали их «ми-ми» («мне-мне» – игра слов).
Сложно переоценить невидимую силу репутации. Если человек знает, что вы честны, надежны или успешны, он по-другому отнесется к тому, что вы говорите и чего хотите. Знание собственной репутации также помогает достичь поставленных целей. Помню, как-то друг поведал мне, что говорит обо мне его коллега. «Маргарет, – рассказывал тот, – была бесстрашна. Она продолжала и продолжала отстаивать свое мнение, пока не убедила всех». Я не знала тогда, одобряет он это или нет, но я действительно так себя вела, а после того разговора решила закрепить за собой репутацию бесстрашного человека. Я хотела, чтобы на работе меня считали победительницей. Поняв, что я буду стоять до последнего, мои сотрудники стали реже заводить со мной ненужные дебаты.
Репутация создается даже в ваше отсутствие. Коллега, уже работавший с вами, упоминает о вас в разговоре с другим человеком, который уже слышал подобную похвалу. Такая поддержка бесценна. Если вы ассоциируетесь с новой продукцией, новыми технологиями, успешными кампаниями, то у вас будет поддержка в бизнес-сообществе. Очень приятно входить в комнату для совещаний, полную незнакомых людей, которые уже заранее хорошо о вас думают.
Доверие ценится на вес золота. Когда вы представляете кому-то другого человека, вы ручаетесь за него – за ним стоит ваша репутация. И вы не станете этого делать, хорошенько не подумав. Как-то друг познакомил меня с Джоном, который занимался кинопрокатом. Его компания была не такой уж маленькой и отсталой, и Джон понимал, что им срочно нужно ухватиться за какую-нибудь крупную сделку. Я видела, что у них есть все шансы на успех. Только не верила в Джона. Мне показалось, что он просто хочет красиво жить, а не руководить компанией. Вряд ли сотрудничество с ним принесло бы пользу инвесторам. Если бы я представила его банкирам, мне пришлось бы за него поручиться, а я не могла этого сделать, не рискуя своей репутацией.
Кроме всего прочего, чужая репутация может «приставать» и к вам. Если вы работаете на человека, которого считают нечестным, жестоким или скользким, о вас будут думать так же. Репутация создается из ежедневных мелочей: действий коллег, отзывов начальства, совещаний, о которых мы забыли, телефонных звонков, на которые мы не ответили. Важно понять, какую репутацию вы хотите себе создать. Какой вы хотите быть – и какой вы хотите, чтобы вас считали? Хорошая репутация – как джинн из бутылки: она околдовывает противника еще до того, как вы появитесь на поле боя. А от плохой репутации почти невозможно избавиться.
Союзники и связи
Леке Кроссетт был, что называется, хай-тековским громилой. Он пришел к нам из «Компью-Серв» и считал, что «Майкрософт» делает единственно правильные и лучшие программы для компьютеров, а остальные – просто дураки. Я тогда с ног сбилась, пытаясь запустить в продажу программу, которую мы купили у «Би-би-эн»
– компании, занимавшейся разработками для Интернета. Наши инвесторы, «Си-эм-джи-ай», заплатили за нее огромные деньги, и судьба моей компании зависела от этой программы. Но Леке был уверен, что ничего не получится. В итоге он решил поднять вопрос на совещании, и мне предстояло защищаться.
В то утро я сказала мужу, что, возможно, приду домой к обеду – потому что компания закроется. До такого состояния Леке довел дело.
Я привела с собой на совещание троих – старшего программиста, вице-президента, который, собственно, и купил программу, и генерального директора, который меня нанял. Леке пришел один. Мы победили. Это был первый смертельно опасный кризис, который мы пережили. Самое смешное, что Леке был прав – программа не принесла прибыли. Но у меня были союзники, а у Лекса – нет.
Одиночки кажутся сильными – таковы традиционные мужские представления о героях, которые без чьей-либо помощи спасают мир. Так и происходит – в сказках и легендах. В бизнесе же нельзя оставаться одной. Чем сильнее ваши союзники, тем сильнее вы сами. Даже в исключительных случаях сколько раз люди получали огромные корпорации в наследство и теряли их, не имея союзников.
Сразу же после того, как было объявлено о слиянии и образовании «АОА Тайм Уорнер», мы решили как-то повлиять на проводимую «АОЛ» политику в отношении их системы мгновенного обмена сообщениями – «Инстант месседжинг». Так как для слияния было необходимо одобрение Федеральной комиссии связи и Федеральной торговой комиссии США, мы решили действовать через них. Это была непростая задача для нашей начинающей компании, которой еще не исполнилось и года. Мой заместитель по маркетингу знал Блэра Левина – бывшего руководителя аппарата Федеральной комиссии связи, юриста, изысканного стратега, человека с прекрасными манерами. Блэр, естественно, знал всех в комиссии и во многих других компаниях, связанных с «АОЛ», – в «Майкрософт», «Эксайт», «AT&T», «Дисней». «AT&T» предоставила нам экономистов, «Майкрософт» оплатила необходимую юридическую помощь, «Эксайт» обеспечила техническую поддержку. Мы объединились с другими новыми компаниями, даже с соперниками – «Одиго» и «Трайбл Войс», например.
У «АОЛ» было шестьдесят лоббистов, у нас – ни одного. На стороне «АОЛ» был Колин Пауэлл, у «Тайм Уорнер» был генерал Александр Хейг, на нашей – никого. «АОЛ» обладала бесконечным запасом ресурсов, а у нас не было ни штаба, ни своего офиса, ни контактного лица. Только союзники – и все-таки мы добились самых больших уступок в истории слияний.
Союзники – это не друзья, они могут быть даже соперниками – как в случае с «АОЛ». Хотя дружба и может вырасти из такого союза, они к этому не стремятся. Деловые альянсы чаще всего распадаются, как только цель достигнута. Союзники могут быть даже не из вашей компании, главное – они в состоянии помочь укрепить ваши позиции и подтвердить вашу точку зрения. Более того, люди со стороны могут сильнее повлиять на компанию, чем ее сотрудники. Заручившись поддержкой, мы можем добиться того, чего никогда не смогли бы в одиночку.
