Дона Маркова - Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает
• Видеть качественную составляющую отношений.
• Заниматься налаживанием новых связей и развитием сетки отношений.
• Сопереживать.
• Заботиться о хорошей атмосфере в коллективе.
• Искать способы помогать другим людям расти и развиваться.
Новаторский: Вопрошание «А что, если…»
Человек, чьи мыслительные таланты располагаются в новаторской области, думает о будущем и любит формулировать новые идеи и стратегии. Он постоянно спрашивает: «Что мы можем сделать такого, чего до нас никто не пытался сделать?», «Каков наш взгляд на ситуацию?». Такой человек всегда интересуется всем, что лежит в глубине, сопоставляет идеи и понятия в новой плоскости. Он/она склонен/склонна:
• Находить новейшие передовые решения.
• Задействовать новых людей, новые идеи и понятия, заключать новые договоры, браться за новую работу.
• Объединять идеи, понятия, людей так, чтобы получилось нечто совершенно новое.
• Изучать наиболее творческие подходы.
• Привлекать всех будущими проектами.
• Видеть всю картину целиком.
КОМПАС ВОПРОШАНИЯ
Каждый из нас от природы склонен к одному, двум, трем или всем четырем типам влияющего вопрошания. Все мы начинаем с «параметров по умолчанию» – тех источников вопрошания, которые определяют то, как мы развиваем свое мышление и влияем на мышление других. Ниже мы представляем особый компас – найдите на нем те виды вопросов, которые вы склонны задавать, и отметьте одну из четырех областей, в которой сосредоточилось большинство из них. Ту область, в которой оказалось меньше всего или совсем не оказалось вопросов, тоже надо отметить. Когда вы поймете, какой тип вопрошания характерен для вас, то будете знать, какие вопросы вы обычно задаете, какие вопросы возникают у вас естественным образом. Вы увидите, что все это совпадает и пересекается с когнитивными стилями, о которых мы писали выше. Вы также осознаете, где ваши «мертвые зоны» и какие вопросы вам нужно задавать, чтобы расширить горизонт познания.
Многие люди, с которыми мы работаем, используют один тип вопрошания на работе, другой – дома. Айла, директор по маркетингу в крупной технической фирме, искренне интересуется людьми, но вы никогда бы об этом не догадались, если бы увидели, как она обращается со своими непосредственными подчиненными. Однако на самом деле она вовсе не та гарпия, какой ее считают на работе. Используя отношенческое влияющее вопрошание, она стала успешным специалистом по работе с клиентами, но она никогда не думала, что так можно стать и настоящим «лидером» внутри коллектива.
Так же как Айла, многие из нас ограничивают свои возможности влияния, ставя жесткие границы. И мы делаем это неосознанно: такая модель поведения глубоко укоренилась в семье, культуре и обществе. Айла была уверена, что мягкую и заботливую женщину в корпоративном мире не будут воспринимать всерьез. Таковы законы рыночного мышления. В контексте коллективного мышления интеллект должен быть отношенческим. Кроме того, многочисленные исследования показывают, что и удовольствие от работы, и эффективность напрямую связаны со способностью посвящать всего себя делу. То же самое относится и к семейной жизни. Первый шаг – это самосознание. Следующий и более трудный шаг – само-разрешение.
Не бойтесь войти в «мертвую зону»
Область, в которой не оказалось характерных для вас вопросов, – это ваша «мертвая зона». Например, некто постоянно спрашивает вас, как вы себя чувствуете (отношенческий стиль), но никогда не поинтересуется вашими планами на будущее (новаторский стиль). Осознание своих «мертвых зон» сможет принести много пользы и помочь вам расширить стратегию вопрошания. Мы правильно назвали их «мертвыми зонами», потому что в ситуации, когда вам задают вопрос из той области, которой вы избегаете, вы как бы мертвеете, становитесь слепым и глухим и можете неадекватно воспринять вопрос.
Обращайте внимание на ваши «мертвые зоны» и пытайтесь заручиться поддержкой тех, кто, наоборот, силен в этих областях. Менталитет роста поможет вам без опасений искать чужой помощи. Признание собственных слабостей – это в первую очередь понимание своих сильных сторон. В этом суть сотрудничества.
Прорыв в мышлении происходит в тот момент, когда мы изучаем нелюбимую нами область. Директор по подбору персонала, с которой мы работали, была прекрасным учителем, харизматичным и остроумным, она превосходно знала свое дело. Однако когда ее попросили возглавить группу, она показала себя не с лучшей стороны. Изучив компас вопрошания и четыре его области, она поняла, что ее «мертвая зона» – методическая область, и поэтому она никогда не задавалась вопросом, как применить свои знания в организованной, последовательной форме. Именно поэтому при работе с группой она была рассеянна и взволнованна. Она всегда боялась быть методичной, не хотела показаться жесткой и скучной.
Как можно использовать компас вопрошания
Представьте какую-нибудь проблему, с которой вам нужно сейчас разобраться. Если вы будете размышлять над ней в одиночку, то рискуете упустить ряд важных аспектов. Чтобы взглянуть на проблему шире, изучите компас и подойдите к проблеме со всех четырех сторон. Вот список наиболее типичных вопросов для каждой области. Некоторые будут для вас привычными, другие покажутся странными. Если вы застряли в ваших размышлениях, то используйте вопросы из вашей «мертвой зоны» – той области, которая наименее привычна для вас.
Аналитические вопросы: «Почему?»
• Какая логика за всем этим стоит?
• Почему я сейчас сижу на этом собрании?
• Какова цель этого звонка?
• Что мне уже известно?
• Какие используются данные и методы исследования?
• Что всем ясно и понятно?
• Почему я должен этим заниматься?
• Что в итоге?
• Во что это обойдется?
Методические вопросы: «Как?»
• Когда это произойдет?
• Каков план?
• Сколько времени это займет?
• Какие необходимы ресурсы?
• Как это связано с тем, чем я уже занимаюсь?
• Как минимизировать риск?
• Какая используется методология?
• Что, как связанное с этим, я делал раньше?
Отношенческие вопросы: «Кто?»
• Как это поможет другим?
• Что нужно людям?
• С кем еще мне следует поговорить?
• Как другие к этому относятся?
• Чего хочет клиент?
• Чувствует ли себя коллектив одной командой?
• Как это повлияет на всех, кто принимает в этом участие?
Новаторские вопросы: «А что, если…»
• Какова общая картина происходящего?
• Какие новые идеи можно использовать?
• Как можно взглянуть на это с другой стороны?
• Каковы все возможные варианты?
• Что в этом уникального и интересного?
• Как из этого можно сделать нечто передовое?
• Каковы все возможные способы и решения?
• Что в данной ситуации можно создать принципиально нового?
Почему вопрошание так важно?
Джорджа только что назначили вице-президентом по развитию в компании, которая является одним из мировых лидеров в области технологий. Он автоматически стал членом высшего руководства. В нем меня всегда поражали вальяжность и спокойствие, но на этот раз его голос в телефоне выражал крайнюю степень отчаяния. «Все эти высшие руководители нуждаются в помощи. Особенно Питер, новый директор, – он просто невыносим! Дона, обязательно приезжайте в Лондон!»
Я уточнила, сам ли Питер попросил помощи или это было решение Джорджа. Я боялась, что все происходит по второму сценарию. Обычно я не соглашаюсь на «просьбы помочь приятелю», но Джордж просто заинтриговал меня этой историей. Он рассказал, что после первой встречи Питера с биржевыми аналитиками акции компании упали на двадцать пунктов. Собрание высшего руководства превратилось в перепалку между ее членами, в которой каждый норовил обвинить другого.
Я попросила его прислать мне запись встречи Питера с финансовыми аналитиками: мне хотелось побольше узнать о нем. Все оказалось еще хуже, чем я думала. Он был просто непробиваем, а на все вопросы отвечал очень резко. Попытаться научить чему-то «необучаемых» – это мой конек. Затем я узнала, что и отец Питера работал в этой же компании, и сам Питер работал в ней всю жизнь. В возрасте пятидесяти лет он стал самым молодым генеральным директором в истории организации. Я позвонила Джорджу и сказала, что готова провести один сеанс с Питером, но только если он сам этого захочет.
