Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры
Вскоре после приезда в «Ньюкасл» Киган и его штаб тотчас продемонстрировали отличный пример создания обстановки для успеха: «Мы победили в субботу, и я дал всем выходной в понедельник. Я попросил, чтобы тренировочную площадку продезинфицировали и покрасили. Мы потратили на это около пяти тысяч фунтов стерлингов – не состояние, но приличная сумма. Зато когда игроки пришли во вторник, их реакция была невероятной. Все было безупречно чистым, заново покрашенным, кабинет физиотерапевта был безукоризненным, душевые вымыли, там переложили плитку, все выглядело так, будто это совершенно другое место. Перед тренировкой я сказал игрокам: «Я хочу многое здесь поменять, но вы должны мне помочь».
Лидер, способный навести порядок в рабочей обстановке команды, создает отличную основу для успеха.
Изменение технологийВ современном футболе правильное использование технологий дает команде конкурентное преимущество. В эпоху Шенкли в «Ливерпуле» тактических данных было немного. Киган вспоминает: «Их система заключалась в том, что была пара человек, которые наблюдали за противниками. Когда мы впервые туда пришли, этим занимался парень по имени Рубен Беннет. Он же отвечал за порядок в комнате с бутсами. О нем редко вспоминали, но это был отличный парень, который делал очень важную работу. Мы продумывали тактику при помощи настольного футбола! Сейчас, конечно, высоких технологий побольше…»
Подходы и техническое оснащение, поразившие Эллардайса в Америке, появилось теперь и в Премьер-лиге. Для того чтобы технологии стали эффективным инструментом для работы, они должны находиться в руках экспертов, которым лидер может доверять. Как и в случае с подбором новых игроков, Эллардайс открыт для всех перспективных технологий, какие только может найти: «Мне нравится язык спортивной науки и медицины. Их скрупулезность меняет мышление людей. Сейчас, вместо того чтобы сказать «сломал кость в ступне», подробно рассказывают о переломе плюсневой кости: что это, за что эта кость отвечает, как функционирует. Совсем другое дело».
Открытость новому важна в любой обстановке. Внедрение нового языка, его использование для передачи точной информации расширяет возможности.
О’Нил доволен появлением видеотехнологий, он признает их высокую роль, но одновременно отмечает необходимость фильтрации информации с тем, чтобы избежать перегрузки игроков: «Во время Клафа [в «Ноттингэм Форест»] только появлялись видеомагнитофоны, но не думаю, что у нас с ним хоть раз получилось смотреть видеозапись игры, запуская и останавливая противников. Я считаю, что в современной игре футболистам полезно посмотреть, как они сыграли индивидуально и все вместе, причем это надо делать как можно скорее, сразу после матча. День или два спустя мы просматриваем видео, отмечая моменты, когда игроки максимально сосредоточены».
«До игры футболист может воспринять немного, вне зависимости от того, насколько он умен. Маловероятно, что он усвоит четыре или пять новых инструкций прямо перед выходом. Даже после игры углубляться во что-то больше, чем на час, непродуктивно. Наша работа заключается в том, чтобы как следует использовать короткий миг повышенной концентрации. Такие моменты жизненно важны».
Жерар Улье с энтузиазмом относится к технологиям и озвучивает еще одно интересное соображение относительно того, как их лучше использовать: «Уже почти пятнадцать лет прошло с того момента, как мы начали использовать анализ матчей в Клерфонтен [Французской национальной тренировочной академии]. Системы типа Prozone[8] очень мне помогли, когда я был в предыдущих клубах, потому что я мог оценить эффективность и технические достижения футболистов в игре. Но я никогда не использую технологии для того, чтобы продемонстрировать ошибки. Я никогда не показывал игроку: «Ты неправильно сделал, вот тут ты ошибся». Я никогда такого не показываю. Я предпочитаю усиливать позитивный аспект его игры. Я скажу: «Ты делал это раньше, и ничего не мешает тебе повторить это». Положительный образ очень важен, образы откладываются у игрока в голове. Так что, если хочешь что-то показать, пусть это будет что-то позитивное».
Начиная с набора игроков и ежедневной рутинной работы и заканчивая технологиями и личными проблемами, высокоэффективный тренерский штаб создает обстановку для возникновения высокоэффективной команды игроков.
Создание высокоэффективной команды игроковСоздание идеальной обстановки необходимо, но этого недостаточно. Высокоэффективный тренерский штаб идет дальше, он создает и нарабатывает у игроков необходимое поведение, чтобы достичь общих целей.
«Командный пункт» и Бутрум[9]Люди более склонны повторять то, что видят, а не следовать тому, что им говорят. Если тренерский штаб хочет вдохновить своих людей на высокоэффективную работу, то приходится вести себя соответствующим образом и отвечать своим же стандартам. На своем «командном пункте» Эллардайс с Майком Фордом сформировали команду, которая служила образцом того, что им нужно было видеть в игроках.
На Эллардайса произвел особое впечатление взгляд Форда на спортивную психологию. Своей основной задачей Форд считал создание тренерского штаба: «Я сказал ему: «Нам не нужно, чтобы ты работал преимущественно с игроками, – мы хотим, чтобы ты работал с сотрудниками, и мы хотим достичь поставленных целей и той мечты, к которым стремимся». Мы запланировали это в то время, когда увеличивали количество сотрудников в каждом подразделении. Каждый должен был понимать, чего хочет добиться через пять лет и кем хочет быть, причем как отдельно, так и сообща».
Наряду с планированием тренерский штаб подавал пример постоянного обновления и обучения: «Важно было уделять время собственному развитию. Слишком часто в футболе люди, работающие на игроков, не имеют возможности постоянно улучшать методы работы, которую выполняют. Я всегда проверяю, достаточно ли у моего штаба времени на то, чтобы узнавать что-то новое о руководстве или о других важных вещах. И они возвращаются свежими и ожившими, не то что при режиме круглосуточной работы, который так легко затягивает. В футболе часто не хватает времени на саморазвитие, потому что двадцать четыре часа в сутки и семь дней в неделю надо заботиться о других».
Во многом «командный пункт» Эллардайса продолжает традиции знаменитой Бутрум «Ливерпуля», где успешные менеджеры «Энфилда», объединив домашний уют с почти мистическим мастерством, создали обстановку высочайшей эффективности, которая сохраняется вот уже четверть века.
Киган вспоминает, что Бутрум «не имела никакого отношения к игрокам. Только к Шенкли, Пэйсли и их команде. Кто-то сказал мне – и, думаю, это правда, – что у них там была книга, в которой они описывали каждую тренировку, каждую неделю перед каждой игрой, результаты каждой игры. Если они когда-либо проигрывали два раза подряд, то возвращались к схемам. Я никогда не видел эту книгу, хотя на сто процентов уверен, что она существовала. Она хранилась в строжайшем секрете».
Да, там царила загадочность. Однако суть легендарного стиля Бутрум и состояла в создании образца для подражания и во взаимодействии с людьми. Шенкли, Пейсли, Фэган и другие великие менеджеры великих клубов с тех пор руководили своими командами, основываясь на четких принципах. Окончательного списка нет, но есть семь принципов, о которых упоминают наиболее часто.
1. Общие убеждения
Когда Киган приехал в «Ньюкасл Юнайтед» в 1992 году, легендарные «сороки» барахтались в самом низу второго дивизиона – неподходящее место для клуба с такой историей и таким престижем. Он описывает опасные тенденции: «У нас были игроки, которые даже не пользовались главным входом, они парковались на заднем дворе и заходили через черный ход. Мне на самом деле пришлось изменить почти все. Когда в футбольном клубе дела идут плохо, люди начинают отыгрываться друг на друге. Что-то вроде «мы больше не будем останавливаться в отелях, они этого не заслуживают, мы поедем сразу в день игры, пусть это и займет три с половиной часа» или «больше не будем стирать им форму, пусть берут домой и сами стирают». «Ньюкасл» докатился до того, что некоторые игроки носили форму в черную и белую полоску, а другие – в серую и белую. Руководство клуба лишь отмахивалось: «Почему мы должны что-то делать для них, если они плохо играют?» Общие убеждения исчезли, и преобладали негативные мысли».
Андре Виллаш-Боаш подчеркивает ценность общих убеждений и равную значимость каждого человека в команде: «Я родом из Европы, поэтому убежден, что к игрокам надо относиться одинаково. Клуб важнее любого отдельного игрока или сотрудника. В европейской модели футбола исполнительный совет всегда приходит на тренировки с менеджером, он же вместе с ним представляет клуб. В основе моего руководства – коллективные ценности, а не индивидуальные. В «Челси» и «Тоттенхэме» мне приходилось объяснять, что, когда я хвалю коллектив, я делаю это не для того, чтобы похвалить кого-то в отдельности. Я делаю это для того, чтобы игроки понимали: коллектив важнее всего остального. И одновременно я хочу, чтобы они понимали свою собственную важность. Автор гола и победитель так же важны, как и третий вратарь, который никогда не играет. Эти ценности для меня бесспорны, меня так учили. Отдавай все, что у тебя есть, клубу, и клуб воздаст тебе сторицей».
