Коносуке Мацусита - Миссия бизнеса
Как я и ожидал, впереди было множество испытаний, однако мне не пришлось вернуться на прежнюю работу. Когда мой бизнес начал расти и когда проблемы становились особенно пугающими, я вспоминал о том, что всегда могу начать с того места, где остановился. Как-то раз мне задали вопрос о том, что бы я делал, если бы потерпел поражение. Я немедленно ответил: «Я бы открыл магазин по торговле лапшой. Я бы делал лучшую лапшу в городе, и мои клиенты были бы счастливы».
Я верю в то, что на самом деле поражения не существует. Если вы с этим согласны, все будет в порядке.
2. Капризы судьбы
Мы – всего лишь люди, и часто не можем увидеть выхода из ситуаций, с которыми сталкиваемся. Это в особенности справедливо для молодых людей, не имеющих достаточного опыта решения проблем.
Примерно в конце 1919 года человек, которого я назову Андо, мой коллега с Osaka Electric, предложил мне вместе начать новый бизнес. «К чему так упорно работать в одиночку, когда ты можешь возглавить крупную компанию? Деньги можно занять. У меня есть родственники и богатые друзья, и я могу достаточно быстро найти от $25 000 до $50 000. Почему бы нам не объединить усилия и не учредить небольшое предприятие? Мы бы смогли создать хороший растущий бизнес».
Мне понравилась его откровенность. Она заставила меня задуматься над тем, чтобы объединиться с ним. Действуя вместе и упорно работая, мы могли бы сделать то, что под силу тридцати другим людям. Это было бы лучше, чем продолжать свой бизнес, где я в одиночку работал за десятерых. «Дай мне еще несколько дней, чтобы хорошо все обдумать. Мы обязательно продолжим этот разговор», – ответил я.
Я тщательно обдумал его предложение, но никак не мог решить, что делать. Я взвешивал все за и против, прикидывая, какой вариант развития событий был бы лучшим – создать совместную компанию или продолжать работать самостоятельно. Беспокойство и неспособность принять решение сопровождали меня два или три дня, и наконец, ничего не решив, я направился к дому господина Андо. Я был очень расстроен.
Первый же вопрос, который он мне задал, был: «Что ты решил? Если ты готов вступить в игру, я завтра же уволюсь и поеду в свой родной город. Там я смогу собрать по $2500 у каждого из моих десяти родственников. Это даст нам сразу $25 000. Что скажешь?» Он был очень настойчив и даже пытался давить на меня, однако мой опыт ограничивался всего одним годом самостоятельной работы, и мне не хватало видения будущего. Короче говоря, я был наивен и беспомощен как ребенок. Постепенно я стал склоняться на сторону Андо, хотя в глубине души продолжал сильно сомневаться.
Уже дома, чем больше я думал о происшедшем, тем сильнее были сомнения. Я слишком поспешил и попал в ловушку, размышляя о совместном бизнесе с Андо, не подумав о его характере, способностях или даже о его надежности. Действительно ли он мог так легко собрать значительную сумму денег? Его уверенность начала казаться мне безосновательной, и я начал очень сомневаться во всей затее.
Я достаточно быстро понял, что мне стоит продолжать работать самостоятельно, даже если бы мой вклад в мир бизнеса так и остался весьма ограниченным. Я переживал, что мне придется нарушить слово, данное Андо. В итоге, не в силах дальше откладывать решение, я решил вновь встретиться с ним. Я испытывал сильное чувство вины.
Когда я пришел к нему в дом, меня встретила жена Андо и сообщила мне ужасную новость. На следующий день после нашей встречи он заболел острой формой пневмонии и через два дня скончался. Госпожа Андо извинилась за то, что не проинформировала меня о дате похорон, но она нигде не могла найти мой адрес. Я был потрясен. Непредсказуемость судьбы в один момент отменила мое обязательство. Если бы я сдержал свое обещание, Matsushita Electric не было.
Для того чтобы пережить произошедшее, мне понадобилось некоторое время, однако я, по крайней мере, понял, что решения никогда нельзя принимать в спешке, рискуя совершить большую ошибку. Однако, с другой стороны, с принятием решения нельзя тянуть, потому что в этом случае мы рискуем упустить ценную возможность. И наконец, никогда нельзя принимать решение, если вы не полностью убеждены в его правильности. Вы должны принимать окончательное решение лишь тогда, когда вы оценили все варианты развития событий и полностью убеждены в том, что делаете.
3. Всё или ничего, или Фара для велосипеда
Любой бизнес связан с рисками. В ряде случаев эти риски фатальны, компания прекращает работу и становится банкротом. Поэтому правильным шагом будет максимально избегать рисков. Однако возникают случаи, когда риск в силу обстоятельств становится оправданным.
В марте 1923 года Matsushita Electric начала производство велосипедных фар, питавшихся от батареек. В то время производилось несколько типов фар: свечных, ацетиленовых (газовых), а также питавшихся от батарей. У каждого типа фар были свои проблемы. Свечные фары слишком легко гасли при порывах ветра, и ездоку приходилось часто слезать с велосипеда и заново их зажигать. Я помню, как это меня раздражало. Газовые фары были дорогими, а кроме того, с ними было тяжело управляться. Фары на батарейках, которые тогда только появились на рынке, были достаточно примитивными, а срок жизни батарейки составлял всего лишь два-три часа.
Я начал думать о том, как улучшить фары на батарейках, и решил начать эксперименты. Я создал несколько моделей, однако ни одна из них меня не удовлетворила. Лишь через шесть месяцев, после того, как я сделал около сотни проб, я нашел то, что хотел. Моя фара с деревянным корпусом работала от тридцати до пятидесяти часов – это примерно в десять раз превосходило средний срок работы других фар, имевшихся на рынке. Неудивительно, что я был уверен в спросе. Мой продукт был значительно лучше аналогов и казался мне предвестником новой эпохи. А самое важное, что он мог продаваться по более низкой цене по сравнению с фарами на свечах. Мне казалось, что мой продукт будет продаваться крайне хорошо, и я решил начать крупномасштабное производство.
Вскоре после того, как я занялся продажами нового продукта, возникло совершенно неожиданное препятствие. Наши потенциальные потребители были попросту не готовы к фаре, имевшей долгий срок службы. Будучи убежденными в том, что никакая батарейка не способна работать больше двух-трех часов, они не верили нашим рассказам. Примерно так же реагировали дистрибьюторы и владельцы магазинов. Когда я пытался объяснить, что наши фары кардинальным образом отличаются от фар, работающих два-три часа, они чаще всего с сомнением говорили: «Боюсь, что это не так. Большое спасибо. Фары на батарейках не будут продаваться. Так что забирайте товар обратно».
Я был выбит из колеи. Была какая-то страшная ирония в том, что мои фары, которые совершенно точно лучше любых аналогов, оказались никому не нужны. «Как же они все глупы», – думал я. Успокоившись, я понял, что сделал недостаточно для того, чтобы покупатели сами могли осознать, насколько хороши мои фары. По всей видимости, одних слов было недостаточно. Люди могли бы изменить свою точку зрения, если бы увидели собственными глазами, насколько мои фары уникальны. Но мне нужно было действовать быстро. Фабрика выпускала продукцию с огромной скоростью, и постепенно она начала заполнять весь склад. Мне необходимо было привлечь внимание огромного количества потребителей, и я не мог терять времени.
В итоге я разработал план, который, как мне казалось, должен сработать. Я нанял нескольких людей, которые обходили с моими фарами все велосипедные магазины. Мы приносили фары в магазины и оставляли их там включенными; они горели так долго, как только позволяли батарейки. После этого дистрибьюторы и клиенты не могли не заметить, насколько долговечными являются наши фары.
Мы брали на себя огромный риск, потому что наши фары не продавались, а выставлялись бесплатно. Так как у магазинов не было обязательств по покупке, то не было и никакой гарантии, что я получу от них хоть что-то обратно. Для небольшой фирмы подобное массовое распространение бесплатных образцов было большой авантюрой: если бы фары не начали продаваться, это было бы полным провалом моего продукта и меня как руководителя. Самое главное, что я бы потерял вложенные в бизнес деньги, и это стало бы концом моей компании.
Это был серьезный вызов, и я пошел на такой шаг с некоторым трепетом, однако это была единственная карта, которую я мог разыграть. Кроме того, я был убежден в конкурентном превосходстве моего продукта. Мне нужно было убедить покупателей в превосходстве продукта, и продажи начали бы расти. Я вспомнил старую поговорку «Не попробуешь – не узнаешь». Если человек старается избежать всех рисков, он никогда не сможет достигнуть многого, однако если он предпочтет в некий важный момент времени бросить себе вызов, невзирая на опасность, перед ним может открыться новая дорога. Я пошел на риск.
