Майкл Портер - Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость
Роль непосредственной деятельности по созданию стоимости и деятельности по проверке качества часто понимается не вполне верно, вот почему противопоставление вышеописанных трех категорий видов деятельности является очень важным для выявления конкурентных преимуществ. Во многих отраслях опосредованная деятельность по созданию стоимости составляет значительную и постоянно растущую долю издержек и может играть существенную роль в дифференциации, сильно влияя на непосредственное создание стоимости. Несмотря на это, менеджеры, описывая устройство своей компании, часто объединяют непосредственную деятельность по созданию стоимости и опосредованную, хотя эти две категории видов деятельности сильно различаются с точки зрения экономики. Можно наблюдать порой определенное компромиссное соотношение между непосредственным и опосредованным созданием стоимости, например, повышение затрат на текущий ремонт оборудования снижает стоимость машинного производства. Различные виды опосредованной деятельности по созданию стоимости также часто группируются вместе под категорией «накладных» счетов, что затрудняет понимание структуры издержек этих видов деятельности и их вклад в дифференциацию.
Различные виды деятельности по контролю качества также широко представлены почти в каждом подразделении компании, хотя они редко распознаются как таковые. Тестирование и инспекция связаны со многими основными видами деятельности. Контроль качества вне производственной сферы часто совсем не очевиден, хотя в этой области он представлен так же широко, как и на производстве. Кумулятивные затраты на проверку качества могут быть весьма значительными, что и было продемонстрировано в многочисленных недавних исследованиях, посвященных затратам на обеспечение качества, – сейчас это очень популярная тема. Деятельность по контролю качества часто влияет на стоимость или эффективность других видов деятельности, а то, как эти виды деятельности осуществляются, в свою очередь, влияет на потребность в определенных видах деятельности по контролю качества. Возможность упрощения деятельности по оценке качества или исключения ее из реестра необходимых видов деятельности за счет повсеместных усовершенствований и лежит в основе представления о том, что «за качество можно не платить».
Определение цепочки создания стоимостиЧтобы обнаружить потенциальные источники конкурентных преимуществ, необходимо в первую очередь описать структуру цепочки создания стоимости компании, конкурирующей в той или иной отрасли. Начинать надо с цепочки в общем виде, выделяя в работе компании отдельные виды деятельности по созданию стоимости. Каждая из общих категорий видов деятельности может быть поделена на дискретные виды – для одной из общих категорий такое деление иллюстрируется на рис. 2.3. Пример полной цепочки создания стоимости приведен на рис. 2.4. Это цепочка создания стоимости компании, производящей копировальные аппараты.
Процедура выделения дискретных видов деятельности по созданию стоимости состоит в том, что отдельно выделяются те виды деятельности, которые различаются экономикой и технологиями. Более широкие функции, такие как производство или маркетинг, должны быть поделены на более мелкие. В этом может помочь анализ потока продукции, потока заказов или документооборота. Деление на виды деятельности может идти до самых глубоких уровней, когда выделяется огромное количество наиболее узких видов деятельности, пока они дискретны. Так, каждый станок на фабрике можно рассматривать как отдельный вид деятельности. В результате потенциально число видов деятельности стремится к бесконечности.
Как же подобрать подходящий уровень анализа, чтобы количество выделяемых видов деятельности было оптимальным? Это зависит от экономики того или иного вида деятельности и от того, для каких целей строится цепочка создания стоимости. И хотя я еще вернусь к этому вопросу в ходе дальнейшего изложения, сейчас можно сформулировать основные принципы декомпозиции: в качестве дискретных надо выделять такие виды деятельности, которые 1) имеют разное устройство экономики; 2) имеют большой потенциал влияния на дифференциацию; 3) составляют существенную или растущую долю издержек компании. По мере того как ваш анализ выявляет различия, существенные для конкурентных преимуществ, некоторые виды деятельности в цепочке создания стоимости будут подвергаться более мелкому делению. Другие виды деятельности, наоборот, будут объединяться в крупные категории: они окажутся несущественными для конкурентных преимуществ или их хозяйственная деятельность будет достаточно похожей на других.
Выбор подходящей категории для того, чтобы поместить в нее тот или иной род деятельности, сам требует анализа и может многое объяснить. К примеру, обработку заказов можно классифицировать как часть внешней логистики или как один из видов маркетинговой деятельности. У компании-дистрибьютора обработка заказов будет скорее одним из видов маркетинга. Аналогично персонал по продажам часто участвует в операциях по обслуживанию. Виды деятельности по созданию стоимости должны заноситься в такие категории, которые наилучшим образом представляют их вклад в получение компанией конкурентных преимуществ. Если обработка заказов – это один из важных видов взаимодействия компании с покупателями, тогда она попадает в маркетинг. Аналогично, если внутренние и внешние погрузочно-разгрузочные операции осуществляются с помощью одной и той же техники и одного и того же персонала, они, скорее всего, должны быть объединены в один вид деятельности по созданию стоимости и попасть в ту категорию, где данная функция имеет максимальный положительный эффект для конкуренции. Компания зачастую может добиться конкурентных преимуществ, переопределив традиционные роли тех или иных видов деятельности: к примеру, компания Vetco, поставщик нефтедобывающего оборудования, использует обучение клиентов работе с оборудованием как маркетинговый прием и хороший способ создания для клиентов угрозы издержек переключения, если они захотят перейти на оборудование других компаний.
Все, что делает фирма, должно попасть в одну из категорий – либо в основные, либо во вспомогательные виды деятельности. «Ярлыки» для обозначения видов деятельности по созданию стоимости являются произвольными и должны выбираться таким образом, чтобы получить максимально ясное представление об устройстве бизнеса компании. Часто выбор обозначений видов деятельности компаний в сфере обслуживания может ввести в заблуждение, так как производственный процесс, маркетинг и гарантийное обслуживание в таких компаниях очень тесно связаны между собой. Упорядочение видов деятельности между собой должно в общем виде соответствовать устройству производственного процесса, но это также можно сделать неоднозначно. Часто компания осуществляет параллельно несколько видов деятельности одновременно, и их упорядочение должно производиться таким образом, чтобы полученная репрезентация соответствовала интуитивному пониманию менеджеров и помогала им более ясно представлять себе ее устройство.
Взаимосвязи в цепочке создания стоимостиХотя отдельные виды деятельности по созданию стоимости являются теми блоками, из которых в конечном итоге составляется цепочка, ее нельзя рассматривать как простую совокупность независимых видов деятельности. В цепочке все виды деятельности определенным образом связаны между собой. Эти связи, или сцепления, возникают тогда, когда способ осуществления того или иного вида деятельности по созданию стоимости влияет на затраты или эффективность других видов деятельности. Например, приобретение высококачественных готовых стальных листов может упростить производственный процесс и сократить процент брака. В сети ресторанов быстрого питания своевременное проведение рекламных акций влияет на эффективное использование помещений и оборудования. Конкурентные преимущества часто являются результатом правильного использования взаимосвязей между отдельными видами деятельности – в той же мере, в какой эти преимущества могут быть результатом эффективного выполнения самих видов деятельности.
Связи в цепочке создания стоимости могут стать основой конкурентных преимуществ двумя способами: через оптимизацию и координацию. Наличие «сцеплений» часто говорит о том, что для достижения определенного результата требуется компромисс между различными видами деятельности. Например, более дорогостоящий дизайн продукта, более строгие спецификации материалов или усиленная инспекция производственного процесса могут существенно сократить затраты на гарантийное обслуживание. Чтобы добиться конкурентных преимуществ, компания должна оптимизировать такие сцепления в соответствии с избранной стратегией.
