Майкл Портер - Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость
Нападающему для успешной атаки на лидера может потребоваться создание альянса; через альянс нападающий получает необходимые ресурсы, технологии, доступ к рынкам или восполняет отсутствие других нужных сильных сторон. Альянс помогает найти способы реконфигурации цепочки стоимости, переопределения масштаба или даже способствует успеху стратегии чистых расходов, хотя сами по себе чистые расходы далеко не являются гарантией успеха. Альянсы разных типов в разное время сыграли важную роль во многих успешных атаках на лидеров отраслей. Обычно выделяется две общие категории альянсов:
• Приобретение. Компания либо приобретает (поглощает) другую фирму (фирмы), либо ее саму покупает другая компания.
• Коалиции. Компания объединяет усилия с другой компанией, не идя при этом на прямое слияние, через такие действия, как лицензирование, совместные предприятия и соглашения о поставках[187].
Приобретения бизнес-единиц способствуют расширению сферы деятельности компании через завоевание позиций в новых сегментах и новых географических регионах; это способ добиться более высокой степени интеграции или создать плацдарм в смежной отрасли. Например, компания IVECO путем слияния с несколькими европейскими производителями грузовых транспортных средств значительно укрепилась как конкурент. Приобретения играют ключевую роль в стратегии реконфигурации цепочки стоимости и в стратегии чистых расходов. После того как приобретение состоялось, две организации получают возможность объединить свои ресурсы и знания таким образом, чтобы сделать возможной реконфигурацию цепочки стоимости или реализовать стратегию чистых расходов.
При создании коалиций также объединяются знания и ресурсы разных компаний, что позволяет этим компаниям организовывать конфигурацию своей цепочки стоимости заново, переопределить сферу конкуренции или начать интенсивные вложения в отрасль. Японские производители телевизоров купили лицензии у компании RCA на технологию производства цветных телевизоров, что стало важной отправной точкой для инноваций в их собственной продукции и производственных процессах. Аналогичным образом, путем коалиций фирм национального масштаба, мучительно прорывавшихся вперед, была создана корпорация Airbus Industries – конкурент мирового класса. Создание коалиций часто является составной частью более широких усилий компании по наращиванию сферы деятельности. Например, в производстве клапанов компания WKM реализует свои товары только в США, а в остальных странах и регионах продает лицензии на свои продукты и технологии.
Коалиции при атаке на лидеров играют еще одну, менее очевидную, но более деликатную роль. Нападающие иногда образуют коалиции с самими лидерами, чтобы затем успешно атаковать их, как уже обсуждалось в главе 5. Покупка лицензии у лидера на использование его технологии или совместные предприятия по производству или маркетингу позволяют нападающему лучше узнать о сильных сторонах лидера, что впоследствии помогает нападающему успешно их обойти. Например, ряд японских компаний закупили лицензии на использование технологий иностранных компаний, а затем существенно их усовершенствовали.
И приобретение фирм, и формирование коалиций связаны с определенными проблемами. Приобретенные предприятия трудно интегрировать в структуру компании, а координация между партнерами по коалиции может сама по себе оказаться очень сложным делом. Например, в производстве копировальных аппаратов компания Canon получила определенные выгоды за счет того, что у конкурента, компании Xerox, были проблемы с координацией его партнеров по совместному предприятию – компаний Rank Xerox и, через Rank Xerox, Fuji Xerox. Наоборот, значительная степень координации компании Canon в глобальных масштабах позволила ей получить некоторые конкурентные преимущества.
Препятствия для ответных мер лидера
Нападающий, чтобы добиться успеха, должен также обнаружить или создать препятствия для ответных мер лидера. При наличии препятствий естественные преимущества лидера не проявляются в полную силу, что, в свою очередь, сокращает затраты нападающего на успешную атаку. Задержать или ослабить ответные меры лидера на атаку нападающего может действие ряда факторов[188]:
Неоднозначность мотивации. Если стратегия нападающего ставит лидера в ситуацию, в которой у него отсутствует однозначная мотивация, лидер не может в полной мере реализовать свои возможности для ответных мер. Лидер, который, защищаясь, вынужден пожертвовать своей текущей стратегией (в частности, воспроизводя стратегию нападающего), окажется в ситуации раздвоенности. Например, если в основе конкурентных преимуществ лидера лежит техническое обслуживание, он потеряет всю свою тяжело завоеванную репутацию, отвечая на стратегию нападающего, при которой обслуживание не имеет никакого значения. Вместо этого лидер может попытаться сохранить свою стратегию, но тогда он понесет потери с точки зрения доли рынка. Другой пример – это появление на рынке недорогих одноразовых ручек компании BIC, что создало неоднозначность мотивации для подразделения Papermate компании Gillette. Компания Papermate терпеливо создавала имидж производителя высококачественной продукции. Принятие компанией Papermate стратегии BIC подорвало бы этот имидж, и компании Papermate в конечном итоге пришлось создать совершенно новую марку (Write Brothers), чтобы противостоять продуктам BIC.
Основой для создания ситуации неоднозначной мотивации служат и любые взаимосвязи между лидером и другими бизнес-единицами компании-учредителя, так как обычно взаимосвязи предполагают затраты на потерю гибкости (глава 9). Взаимосвязи ограничивают лидера: он не может ответить, не задев при этом какое-либо из подразделений той же корпорации. Неоднозначность мотивации возникает еще и тогда, когда лидер применяет стратегию пакетирования, описанную в главе 12. В этой ситуации лидер может даже позволить нападающему отвоевать небольшую долю рынка вместо того, чтобы пойти на разделение пакета: ведь такое разделение вынуждает всю отрасль «разбирать» пакеты продуктов на отдельные компоненты.
Высокая стоимость ответных мер для лидера. Если стратегия нападающего такова, что ответные меры обойдутся лидеру слишком дорого, лидер будет уходить от ответа. Например, лидер, обладающий существенной долей рынка, будет удерживаться от дорогостоящих акций возмездия, таких как всеобщее снижение цен и продление сроков гарантийного обслуживания. Затраты на ответные меры будут достаточно высоки и в том случае, когда производственные центры, оборудование или трудовые контракты лидера устарели или не соответствуют конкурентной ситуации. В главе 14 я уже говорил о том, как оценить требуемые затраты на оборонительные тактические приемы.
Разные приоритеты в области финансов. Если финансовые приоритеты лидера отличаются от аналогичных приоритетов нападающего, лидер зачастую решает не отвечать на атаки. Например, если лидер делает особый акцент на краткосрочную прибыль, он уступит долю рынка нападающему, которому такого рода прибыль не нужна. Аналогичным образом лидер, желающий получать высокие доходы, может отказаться от ответных мер, если они для него означают мощные дополнительные инвестиции. Компания Tampax – это пример лидера, который из-за разницы в финансовых приоритетах сам навлек на себя атаки. Руководство компании было чрезмерно озабочено проблемой сохранения прибыли от продажи женских гигиенических тампонов на сверхвысоком уровне, что привело к тому, что компания до недавних пор практически не отвечала на регулярные атаки. Различия в финансовых приоритетах стали основой успеха многих иностранных компаний, атаковавших лидеров американской промышленности.
Ограничения, связанные с составом портфеля. Лидер может отказаться от ответных мер, если он больше сосредоточен на работе в других отраслях. Например, часто ресурсы подразделения ограничивает материнская компания; она же, скорее всего, диктует, какие цели должно ставить перед собой подразделение. Поэтому если материнская компания смотрит на лидера отрасли как на генератора наличных средств, у такого лидера, скорее всего, не будет достаточных ресурсов для того, чтобы отбить атаку нападающего. Аналогичным образом, если лидер активно идет на диверсификацию, его внимание можно отвлечь, не дав ему контролировать ситуацию в основной отрасли и защищать ее. Своим успехом в борьбе против лидеров отрасли American Can и Continental Can компания Crown Cork & Seal отчасти обязана попыткам двух лидеров диверсифицировать состав портфеля и освоить производство других видов упаковки.
Давление со стороны административных органов. Лидер может отказаться от ответных мер, если его руководство уверено, что оно не может предпринять никаких действий из-за ограничений законодательного характера. Антимонопольные проверки, нормы безопасности, контроль над загрязнением окружающей среды и многие другие виды административных ограничений помешают лидеру начать полноценную акцию возмездия. Некоторые аналитики считают, что давление франчайзинга в бутилировании, исходящее непосредственно из Вашингтона, помешало компании Coca-Cola ответить на вызов компании Pepsi; опасения такого же характера удерживают от некоторых действий компанию ATT по мере того, как она оказывается в новых для себя конкурентных ситуациях.
