Ричард Хитнер - Консильери. Лидер в тени
Обычно у Р меньше свободного времени на обучение, чем у К. Консильери, которых я встречал, – ненасытные читатели, преданные ученики, увлеченные наблюдатели, крайне чуткие и внимательные. Они тренируют свою эрудицию, постоянно находят пищу для ума, самосовершенствуются. Стать К – это также прекрасная возможность получить новые навыки: как использовать мягкую силу, как вести переговоры между не похожими друг на друга упрямцами (коими обычно и являются все Р), как продвинуть непопулярное решение и добиться, чтобы оно было исполнено безупречно.
Возьмем одну из множества ролей консильери – руководитель аппарата, или «черепашка», как ее называют в BP. Лорд Браун, в ту пору ответственный за разведку и добычу нефти, призывал продвигать по службе яркую, активную молодежь. Избранных из числа ярких и активных и стали называть черепашками – с оглядкой на черепашек-ниндзя, которые всегда добивались своего. (Можно только гадать, как работа в BP помогала им бороться с мелкой преступностью, злыми властителями и пришельцами из космоса.) Работая в ВР инженером по обслуживанию скважин, Джонатан Браун видел черепашек лорда Брауна в действии:
«Плохо то, что вы ходите по пятам одного начальника, наблюдаете за ним одним, на него работаете. У вас только одна точка отсчета. Но есть и плюсы. Черепашка должен иметь доступ ко всей организации, что, в свою очередь, означает, что он видит более широкий контекст, учится видеть мир по-новому – глазами других людей, с которыми меньше знаком».
Если вы хотите быть эффективным сотрудником фирмы и стремитесь брать на себя больше лидерской ответственности, роль консильери – для вас, ведь она дает возможность глубже понять структуру сложной организации. Работа бок о бок с руководителем и участие в его делах обостряют ваше восприятие целого, поз воляют избавиться от некоторых самоограничений, влияющих на ваш образ действий. Вернувшись к более ответственной роли, вы будете вооружены новыми представлениями об организации и будете держать в голове своеобразную ментальную карту, которая поможет вам в управлении организацией.
Если К хотят быть самыми лучшими, они должны испытывать себя на прочность. Новые впечатления – необходимая пища. Приезжая в Испанию, Хосе Мария Нус всегда встречается с тремя своими близкими друзьями-банкирами. Между двадцатью и тридцатью годами он так ярко демонстрировал любовь к знаниям, ненасытную жажду исследований и стремление к новым впечатлениям, что друзья прозвали его профессором. Позже они переименовали его в консильери, хотя его по-прежнему отличают жажда знаний и аналитические способности. Ана Ботен, глава финансовой группы Grupo Santander, высоко ценит его любовь к сложным задачам:
«Я доверяю суждениям Хосе Марии. Он открыт и честен. Впрочем, в моей команде все такие. И он говорит ровно то, что думает. Кроме того, он мудр. Думаю, мудрость помогает ему решать ключевые стратегические задачи. Он очень хорошо понимает, как работает бизнес, понимает людей и все недостатки и сложности этого мира. А еще он умеет выделять главное, на чем мы должны сосредоточиться».
Дэвид Гилл, бывший глава «Манчестер Юнайтед» и увлеченный искатель новых знаний, объясняет, почему постоянно учиться особенно необходимо тем, кто помогает лидерам:
«Это конкурентный мир, и если вы не будете совершенствовать свои навыки, повышать свою квалификацию и приобретать новый опыт, вас обгонят другие. Я решился изучить новую область, чтобы стать финансовым директором „Манчестер Юнайтед“. На посту финансового директора я приложил немало усилий, чтобы обрести знания, необходимые для руководителя, – на случай, если такая работа подвернется. Так и случилось. Всегда нужно учиться».
Если ваш начальник продолжает обучение, а вы этого не делаете, то есть высокий шанс вскорости оказаться за бортом. К постоянно развиваются, у них аллергия на статику. Это понимают и в журнале The Economist, на страницах которого однажды появилась следующая фраза: «Если ваш помощник читает The Economist, не слишком увлекайтесь гольфом». К не стремится к полномочиям Р, оба могут развиваться вместе и вместе двигаться вперед. Джеки, секретарь Гилла, научилась быть первоклассным личным помощником. Гилл так отзывается о ней: «Она хороший товарищ, яркая личность. Она чувствует настроение людей, всегда в курсе того, что происходит». Пока Гилл совершенствовался в должности Р, то же делала и Джеки в роли К. После того как Гилл покинул «Манчестер Юнайтед», Джеки работала непосредственно на Дэвида Мойеса, старшего тренера команды, сменившего на этом посту сэра Алекса Фергюсона. Стремление к знаниям позволило ей получить повышение.
Надеюсь, роль К, столь притягательная для моих собеседников, станет еще более желанной и популярной. Чтобы эта роль стала привлекательной для еще большего круга лидеров, чтобы мотивировать их, нужно подробнее рассмотреть качества, которыми они должны обладать.
Типичный К. Кто это?
Если вы дочитали до этого места, то, скорее всего, вы всерьез подумываете стать консильери и «размять свои лидерские мускулы». Так каким же должен быть К? Прежде всего ему нужен хороший Р. Сильные консильери паразитируют на слабых Р, которые позволяют им злоупотреблять своим положением. Это хорошо смотрится в телевизионных шоу, но совершенно отвратительно – в бизнесе, и чаще всего плохо заканчивается для всех участников. В реальном мире консильери лучше избрать мотивацию, описанную в третьей главе, встать рядом с сильным лидером и сделать его еще сильнее.
Гарри Хопкинс[59] занимал уникальное место в правительстве США: он отчитывался только перед Франклином Рузвельтом. В 1945 году в журнале Time вышла статья, где он был охарактеризован как «секретарь, координатор, администратор, мальчик на побегушках, хороший слушатель, исполнитель, генератор идей, компаньон и альтер-эго». В статье приводилась цитата Рэймонда Клэппера, одного из самых влиятельных журналистов в Вашингтоне, тщательно следившего за деятельностью президента Рузвельта:
«Когда правительство мягкотело, если в нем доминирует исполнительная ветвь, власть переходит в руки людей, достаточно сильных, чтобы завоевать ее. Сильных, дерзких, находчивых, с ясными суждениями – только такие внушают уверенность… Как и его начальник, Гарри Хопкинс обладал и потрясающей смелостью, и находчивостью. Поклонники считают, что его суждения не только проницательны, но и поразительно точно совпадают с тем, что думает президент».
Когда я исполнял функции Р – руководителя группы, а после исполнительного директора, мне сказочно повезло: моими подчиненными были храбрые, изобретательные консильери, многие из которых уже испытали себя в роли или еще только станут прекрасными Р. Энтони Саймондс-Гудинг делился со мной мудростью. Адам Морган, основатель брендинговой компании Eatbigfish, учил меня думать вместе с командой и делился своими идеями, предлагая развить или усовершенствовать их (что, впрочем, обычно было невозможно). Пол Эдвардс, мой партнер по планированию в Still Price Lintas и в Henley Center (позднее он стал Р), выдавал множество решений проблемы быстрее, чем болид разгоняется до 100 км/ч. Джерри Мойра, мой коллега по креативному отделу в Publicis, с присущими ему остроумием и фантазией выявлял и оттачивал наши конкурентные преимущества. Эрика Дармштедтер, которой я предложил поменять место генерального директора Saatchi & Saatchi в Швейцарии на должность операционного директора в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, умела ухватить самую суть операционных проблем и хладнокровно подойти к их решению. Обычно подручных[60], которые за все в ответе, поносят на чем свет стоит, но Эрику боготворили. Джейн Кендалл, по характеру скорее философ, чем подручный, а также мой консильери на нынешней работе, испытывает постоянную тягу к знаниям, что позволяет ей быть в курсе последних научных и культурных событий.
Люди из этого списка избранных, с которыми мне довелось работать, и те, у кого я брал интервью, сошлись в том, что идеальный К должен обладать четырьмя главными качествами: удовлетворенность своей ролью, преданность, хорошее воображение и смелость.
Удовлетворенность своей ролью
Вы когда-нибудь слышали, чтобы лидер сказал: «Дело сделано, и сделано превосходно. Теперь мне пора отдохнуть»? Я никогда не слышал от Р ничего подобного. Современные руководители не так уж сильно отличаются от античного Энея. И если эпические герои целенаправленно двигались к концу, предначертанному им фортуной, то сегодняшние Р преодолевают путь, предписанный рыночной экономикой, средствами массовой информации и общественным мнением.
Героями мифов движет страх перед богами и патриотизм. Мы прощаем Энея, когда он внезапно покидает любимую Дидону: «Нет времени на размышленья, дорогая, мне нужно свой народ создать». Так, у нынешних Р есть организация, которую нужно победоносно вести за собой, предназначение, которое нужно выполнить, и совсем нет времени на философствования о собственном благе.
