Уилльям Юри - Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов
Уход. Еще одна односторонняя стратегия помощи самому себе – это уход. Что произойдет, если вы выйдете из ситуации или отношений с другим человеком? Столкнувшись со сложным начальником, работник начинает искать новое место работы в той же организации или вне ее. Встав перед необходимостью сказать НЕТ сложному покупателю, продавец начинает обращать внимание на других покупателей. Женщина, испытывающая насилие в семье, готовится покинуть дом вместе с детьми и укрыться у кого-то из родственников. Моей знакомой женщине-адвокату предложили работать над делом, которое она считала «морально отвратительным и оскорбительным». Она сумела эффективно сказать НЕТ, потому что сразу же приняла решение «уволиться, если мое НЕТ не будет принято».
Третья сторона. Существуют также трехсторонние альтернативы. Есть ли потенциальная третья сторона, к которой вы могли бы обратиться за помощью, если достичь соглашения с партнером не удается? Если у соседа которую ночь подряд гремит музыка, вы можете обратиться к управдому или вынести этот вопрос на собрание жильцов. Если вам не удается убедить коллегу перестать приставать к вам с просьбой отложить свои дела и заняться его проблемами, возможно, имеет смысл обратиться к начальнику. Запасной план Б может заключаться в использовании системы судопроизводства, как это сделала Роза Паркс, которая прошла путь до самого Верховного суда.
Промежуточные и окончательные планы. Если вы не можете добиться от другого человека согласия, первым вашим шагом должно стать использование не запасного плана Б, а некоего промежуточного плана. Вам нужно разработать последовательность планов, начиная с самого незначительного и до окончательного.
Одна ресторанная сеть столкнулась с необходимостью сказать НЕТ ресторану, в котором систематически нарушались стандарты качества, связанные с брендом. Для этого был разработан промежуточный план, по которому ресторану давалась еще одна возможность исправить ситуацию. Окончательный план Б состоял в полном исключении этого ресторана из сети, если промежуточный план осуществить не удастся.
Создайте коалицию победителей
Если противник сильнее вас, нужно включить в запасной план Б создание коалиции победителей.
На семинарах я часто рассказываю историю о великом мастере дзен, который, занимаясь с группой учеников, сознательно поставил одного из них в затруднительное положение. Когда ученик поднес к губам чашку с чаем, учитель сказал: «Если ты выпьешь эту чашку, я ударю тебя палкой. А если ты не выпьешь чай, я ударю тебя палкой».
«Что бы вы сделали на месте ученика?» – спрашивал я у своих студентов.
Чаще всего мне отвечали: «Я бы выпил чай – по крайней мере, получил бы удовольствие». Еще один распространенный ответ: «Я бы выплеснул чай в лицо учителя». Таковы основные реакции на превосходящую силу: покорность из-за отсутствия выбора и атака. И ни одна из этих реакций не несет удовлетворения.
Позднее люди начинали размышлять, и ответы становились более разнообразными: «Я бы предложил чай учителю», «Я бы спросил: «Почему?», «Я бы пил чай очень долго, так долго, что учитель не смог бы понять, выпил я его или НЕТ». И так далее.
Предлагая свои варианты, люди почти всегда забывали об одной очень полезной и важной альтернативе – о создании коалиции. Я думаю, это происходило потому, что представляя себе сцену, мы всегда видим только учителя и ученика. Мы слишком часто забываем о том, что в комнате были и другие люди. «Помогите мне, друзья!» – можно было бы обратиться к другим ученикам. Да, мастер с палкой сильнее ученика, но он не сильнее всех учеников.
Коалиция может полностью изменить расклад сил. Попробуйте спросить себя: «Кто разделяет мои интересы? Кого можно убедить встать на мою сторону, чтобы мои потребности уважали?». Если вы столкнулись с грубостью со стороны начальника, полезно будет заручиться поддержкой других сотрудников. Все вместе вы можете заставить начальника изменить поведение. Если стареющий отец отказывается перестать водить машину, хотя тем самым подвергает опасности и себя, и других людей, воспользуйтесь поддержкой других членов семьи. Роза Паркс и ее товарищи использовали силу широкой коалиции чернокожих американцев и симпатизирующих им белых для поддержки своей борьбы с сегрегацией.
«В этом мире существует только две силы, – любил говорить профсоюзный лидер Сол Алински. – Это организованные деньги и организованные люди».
Спросите себя: «Кто мог бы стать моим возможным союзником в подобной ситуации?». Если вы занимаетесь, к примеру, продажами, таким союзником может стать конечный потребитель ваших товаров, который выступит в защиту ваших интересов на собрании дилеров. Если вы – политик, то неожиданным союзником может стать политический оппонент, у которого тем не менее имеются общие с вами интересы в продвижении определенного законопроекта.
Приведу еще один пример в пользу создания коалиции в рамках запасного плана Б.
Это история пилота одного из первых пассажирских самолетов, вылетевших из Денвера сразу после катастрофы 11 сентября 2001 года. Перед взлетом пилот обратился к напуганным пассажирам: «Если кто-нибудь встанет и попытается захватить самолет, поднимайтесь все сразу, хватайте то, что окажется под рукой, и швыряйте этому человеку в голову. Вы должны целиться прямо в лицо, чтобы ему пришлось защищаться». Пилот посоветовал пассажирам набросить на голову потенциальных угонщиков одеяла, повалить их на пол и удерживать до самой посадки. «Мы – люди, и им нас не победить», – заявил этот человек.
«Все, кто был на борту, начали аплодировать, – вспоминал один из пассажиров того рейса. – У людей текли слезы. Было ощущение того, что у нас есть выбор, что, если что-то произойдет, мы не окажемся абсолютно беспомощными».
В этом и заключается суть моего совета. Помните, что вы не одиноки.
Предвосхищайте действия собеседника
Разрабатывая запасной план Б, было бы разумно поразмышлять о возможных шагах своего противника. Если вы ответите отказом на его требование, что он предпримет, чтобы добиться от вас уступок? Как можно усилить свое НЕТ, чтобы настоять на своем?
Лишите его оружия
Если реакция собеседника на наше НЕТ нас пугает или слишком болезненна, инстинкт подталкивает нас к нанесению ответного удара. Но более эффективная стратегия заключается в том, чтобы нейтрализовать воздействие поведения противника. Вспомним историю о мастере дзен. Если противник угрожает вам палкой, не наносите ответный удар. Просто лишите его оружия. Другими словами, не нападайте на противника, а просто лишите его возможности напасть на вас.
Представьте, что вы имеете дело с покупателем, выдвигающим необоснованные требования по снижению цены. Если вы скажете НЕТ, то, опираясь на прежний опыт общения с этим человеком, можете предсказать, что он разозлится и пойдет к вашему руководству, чтобы настоять на своем. Один из способов противостояния подобному поведению – предварительный разговор с начальником. Вы можете заранее объяснить, что покупатель наверняка придет к нему с разговором о скидках. Попросите начальника вежливо переадресовать покупателя обратно к вам. Если возможность скидки все же существует, именно вы должны ее предоставить. В противном случае покупатель станет всегда обращаться только к начальнику, что ухудшит ваше положение в фирме. Когда покупатель угрожает обратиться к начальнику, вы можете сказать: «Пожалуйста! Звоните по этому номеру». Тем самым вы лишите противника оружия.
Стратегия лишения противника оружия, не атакуя его, принесла великолепные результаты во время кубинского ракетного кризиса 1962 года. В 1989-м мне посчастливилось попасть на московскую встречу, собравшую многих ключевых участников тех событий. Мы с коллегами выслушали интереснейшие рассказы бывшего министра обороны США Роберта Макнамары, бывшего советника по вопросам национальной безопасности Макджорджа Банди, бывшего советского министра иностранных дел Андрея Громыко, бывшего советского посла в США Анатолия Добрынина и многих других. Эти люди пытались показать нам, что же произошло в те напряженные тринадцать дней, когда судьба мира висела на волоске.
Из этой встречи я вынес очень полезный урок. Я понял, насколько близки мы были к Армагеддону и как повезло нам всем, что и американские, и советские лидеры оказались столь искусны во владении позитивным НЕТ. Как вы, наверное, помните, американцы обнаружили, что Советский Союз кораблем отправил ядерные ракеты на Кубу, откуда они с легкостью могли достичь территории Соединенных Штатов. Президент Кеннеди понимал, что ему нужно сказать НЕТ, но не знал, как остановить Советский Союз, не развязав Третьей мировой войны. Он собрал своих ближайших политических и военных советников для разработки плана действий. На случай, если дипломатия не сработает, у Соединенных Штатов оставался запасной план Б. Он заключался в воздушном ударе по Кубе и последующем вторжении. В течение первых двух дней обсуждения другого плана не было. Как мы узнали в Москве, запасной план Б, который чуть было не осуществился, стал бы для человечества настоящей катастрофой. Американские лидеры не знали, что Советский Союз перебросил на Кубу сорок тысяч солдат, да и сам режим Кастро располагал двумястами пятьюдесятью тысячами отлично подготовленных солдат, готовых сражаться до последней капли крови. В случае американского вторжения Советский Союз был готов использовать ядерное оружие, причем некоторые ракеты уже были активизированы.
