Гарри Чемберс - Микроменеджмент
– расширить свои знания и возможности.
К сожалению, микроменеджеры чаще всего отказываются изучать чужой опыт. Они заранее уверены в том, что он им не подходит, что у них совсем другая история.
Приведем их аргументацию.
Нам это не подходит. У нас все по-другому.
Что хорошо для той компании, для нашей – смерть.
Может, у вас это и сработало, но у нас точно не пойдет.
Что там у них в Нью-Йорке или в Калифорнии работает, нам здесь совершенно не годится.
Итак, микроменеджер сам ограничивает свои видение, знания и опыт тем, что не хочет или не может узнать и применить видение, знание и опыт других.
Обучению – нет!
Стремление микроменеджера полностью контролировать методы работы особенно ярко и разрушительно проявляется в нежелании предоставить работникам возможность учиться. Большинство сотрудников искренне заинтересованы в обучении и развитии, для них важно приобрести новые знания и навыки, повысить свой профессиональный уровень и тем самым увеличить свою «рыночную стоимость». Многие (не все) организации тратят большие средства и уйму времени на развитие своего персонала. Микроменеджера все это не интересует, ведь у него все «по-другому». Все должно быть сделано так, как он хочет, и неважно, что это идет вразрез с тем, чему обучают на тренингах, и уж тем более не соответствует лучшим практикам или стандартам эффективности. Его «путь» – единственно правильный.
Наверняка вам приходилось слышать подобные фразы.
Меня не интересует, что вам там говорили на тренинге.
Здесь я начальник, будете делать так, как я сказал.
Обучение, которое организовала наша компания, это очень хорошо, но мы здесь все будем делать по-другому.
То, что вы там выучили, совершенно неприемлемо в жизни. Мы будем делать иначе.
Все средства, потраченные компанией на обучение сотрудников, выбрасываются на ветер, потому что микроменеджер настаивает на применении только его методики, той, которую хорошо знает он.
Люди, прошедшие обучение, испытывают сильнейшее разочарование и недовольство, потому что они зря потратили время и силы – у них нет возможности применить на практике то, чему их научили. Даже если в будущем, на каком-то этапе их карьеры, им и посчастливится воспользоваться некогда полученными навыками, они уже не смогут сделать это эффективно, поскольку без регулярной практики навыки теряются.
Иногда пренебрежение обучением приводит к трагическим последствиям, как произошло в этом случае.
Джон подал в суд на своего работодателя, который несправедливо с ним обошелся. Джон получил производственную травму: правая рука попала в станок, на котором он работал. Компания не выплатила ему компенсацию. По их мнению, он был сам виноват в случившемся, так как не соблюдал правила техники безопасности – включил станок, не установив защитное устройство. Руководство компании заявило, что как только Джо был принят на работу, он сразу же прошел интенсивный курс по технике безопасности, но не удосужился делать то, чему его научили.
В суде Джон признал, что его действительно научили, какие меры безопасности необходимо соблюдать при пользовании станком. Однако, когда сразу после тренинга он вышел на работу, Стив, его непосредственный начальник, сказал ему: «Мне плевать, чему вас там научили на вашем тренинге. Здесь не нужна никакая безопасность. Это все перестраховка, излишние предосторожности. Станок абсолютно безопасен, так что незачем тратить время на установку этой защиты каждый раз, когда его включаешь. Теряешь время, теряешь продуктивность. Мы должны выполнять норму, а если не выполним, у нас у всех будут проблемы. Мы не можем позволить себе тратить время на ненужные защитные устройства. Я не допущу этого на своем участке».
Семь рабочих, которых наняли одновременно с Джоном, подтвердили его слова – им были даны точно такие же указания. Они также подтвердили, что Стив устраивал им выволочку каждый раз, когда они медленнее работали из-за использования защиты. Работать без защиты – таково было правило для всех рабочих. Неизвестно, знало ли об этих нарушениях высшее руководство компании, зато очевидно, что Стив был на первом месте среди супервизоров по производительности труда. Рабочие из другой смены рассказали, что их тоже обучали технике безопасности, и их супервизор, наоборот, требовал, чтобы все в обязательном порядке использовали защиту. Они также сказали, что это практически не сказывалось на эффективности их работы и не отнимало у них много времени.
Джон выиграл это дело. За пренебрежение обучением компании пришлось заплатить очень дорого.
Контроль методов работы: разрушительное влияние
Как правило, любая методология обречена на вырождение, если она применяется в течение длительного периода.
Негативные последствия со временем становятся все более и более разрушительными. Приведем наиболее ощутимые проявления негативной реакции людей на контроль микроменеджером методов работы.
– Недовольство. Люди терпеть не могут, когда им постоянно диктуют, как они должны делать свою работу. Им все чаще начинает казаться, что их считают дураками и дилетантами. Их отношение к тому, кто так считает, становится все более враждебным, у них складывается впечатление, что с ними обращаются как с малыми детьми.
– Безынициативность. Длительный контроль над тем, чтобы работа выполнялась строго определенным способом, вводит сотрудников в коматозное состояние.
– Текучесть кадров. Многие, особенно высококлассные, специалисты отправляются на поиски такого места под солнцем, где им позволено будет думать и реализовывать свой потенциал. Текучесть кадров становится серьезной поблемой для организации.
– Моральное старение личности и коллектива. Раз и навсегда установленный и не меняющийся метод выполнения работы можно сравнить с наезженной колеей, пригодной только для катафалка. Полностью отсутствуют перспективы роста как каждой отдельной личности, так и всего коллектива. В итоге – сокращение объемов, потеря клиентуры, уменьшение заказов.
– Появление нелегальной оппозиции. Чем меньше возможности предоставляется сотрудникам определять методы работы, тем активнее становится их противодействие микроменеджеру. Причем делается это как открыто, так и тайно. Для некоторых становится «смыслом жизни» доказывать, что методы, навязанные микроменеджером, не работают, а сам он неправ во всем.
В следующей части вы увидите, что эту ситуацию вполне можно разрешить, если предпринять надлежащие меры.
В главе 5 мы рассмотрим еще одно проявление микроменеджмента – требование начальника к подчиненным согласовывать с ним каждый свой шаг. Это поведение микроменеджера наносит особый вред – люди попросту не могут нормально работать, поэтому сильно замедляется сам рабочий процесс.
Тест на микроменеджмент
Вы все держите под своим контролем?
Отрицательные ответы на 1, 3, 4, 6, 7, 9, 10 и 12 вопросы и положительные – на все остальные говорят о том, что Вам есть, над чем поработать.
Скорее всего, Вы микроменеджер, если…
– Кто-то спрашивает: «а как это надо было сделать?», а Вы отвечаете: «Так, как я сказал».
– Вы думаете, что Ваш IQ подскочил на 20 пунктов сразу после Вашего повышения в должности.
– «Лучшая практика» – это Ваша практика.
5. Ничего не делайте, пока я этого не утвердил
Самая точная карикатура на микроменеджера – узкое горлышко бутылки с нарисованной на нем рожицей. Именно микроменеджер создает в организации «узкие места», сквозь которые всем остальным приходится мучительно пробираться на пути к решению поставленных задач.
Представьте себе 10-полосную скоростную автомагистраль, которая вдруг сужается до одной единственной полосы, и в этом самом месте установлена будка со шлагбаумом для оплаты проезда. Образуется очередь из машин – все ждут, пока расплатится первый водитель. Потом движение возобновляется, но через секунду опять прерывается, так как пришла очередь расплачиваться следующему водителю. Конечно, требуется время, чтобы машины, пройдя через «препятствие», смогли набрать прежнюю скорость. Микроменеджер – это та самая будка, только не для оплаты, а для выдачи разрешений и «одобрений».
На многих трассах во избежание пробок уже введена электронная система оплаты. Она позволяет оплачивать проезд, не останавливаясь. Специальные устройства, установленные в тех же будках, считывают информацию с карточки, заранее оплаченной водителем и прикрепленной к лобовому стеклу машины. Водителю не приходится тормозить и останавливаться, ничто не нарушает ход движения. Микроменеджерам здесь есть, чему поучиться.
