Гарри Чемберс - Микроменеджмент
Людей бесит отсутствие всякой необходимости в том, чтобы нервничать и не спать ночами из-за «сверхсрочной» работы, которая пылится теперь на чужом столе. Они моментально понимают, что критические сроки были надуманными, и быстро учатся «делить на два» все требования босса.
Приведем случай из жизни как пример проявления микроменеджмента во взаимоотношениях между коллегами по работе.
Эндрю работает системным администратором в одной IT-компании. Он живет в условиях непрерывного стресса. Значительную часть своего рабочего времени парень тратит на решение постоянно возникающих технических проблем. В его деле не бывает «небольших» неполадок. Каждый в офисе уверен, что на свете нет ничего важнее его проблем, поэтому их следует решать немедленно. Эндрю – профессионал своего дела и любит свою работу, но находиться в ситуации непрерывного кризиса ему тяжело. Люди возмущаются, если он не может устранить технические неполадки немедленно. Эндрю жалуется: «Они ничего не смыслят в этих технологиях, откуда им знать, сколько времени на самом деле требуется на устранение этих проблем?»
Положение парня осложняется еще и дополнительно свалившимися обязанностями: теперь он должен помогать своему коллеге по работе, Арту, в разработке и тестировании новых модификаций системы. Эндрю делает это, пишет свои отзывы о новом продукте и дает рекомендации. Вообще-то ему нравится участвовать в творческом процессе. Кроме того, это вносит разнообразие в его повседневные обязанности.
К сожалению, иногда от этой работы Эндрю готов лезть на стену.
Арт становится все требовательнее и донимает его просьбами протестировать программу. Возникает ощущение, что Арт нарочно ждет до тех пор, пока возникнут серьезные проблемы, а потом срочно бежит за советом, впадает в панику и просит еще и немедленно написать письменный отзыв о своей программе. Эндрю понимает, что за то время, которое есть в его распоряжении, он не сможет провести качественное тестирование, даже если бросит все свои остальные дела. Поскольку не выполнять обязанности системного администратора он не может, то ему приходится приходить на работу намного раньше обычного, чтобы хотя бы как-то успеть сделать тест для Арта, работать в обеденные перерывы и задерживаться еще и после рабочего дня.
Положение усугубляется тем, что во время тестирования сотрудники офиса продолжают вызывать его для устранения неполадок. Никого не волнует, занят он в данный момент или нет. Ему с трудом удается выкраивать время для работы на Арта. Эндрю жалуется: «я действительно не могу провести всесторонний тест, который необходим. Мне хватает времени только на поверхностную оценку. Я не делаю сложного, глубокого анализа, который действительно может выявить и предотвратить возможные сбои. Из-за этого у нас возникают проблемы, которые могли быть устранены ещё на стадии тестирования. У меня нет времени сделать работу качественно – в результате страдает моя репутация».
Эндрю подозревает, что Арт прекрасно знает, в каком он положении и, тем не менее, не дает ему возможности работать нормально. Он обвиняет Арта в неумении планировать работу. «Недавно Арт дал мне свой проект на тестирование. Это было в пятницу вечером, и он хотел, чтобы отзыв был готов во вторник. Он знал, что это крайне сжатые сроки, и понимал, что мне, вероятно, придется работать в выходные, но все равно настоял, чтобы во вторник на его столе лежал отзыв. Он отказался даже обсуждать этот срок.
Когда в выходные я сидел и работал, то вдруг понял, что сам Арт собирается появиться в офисе не раньше четверга. Ему не нужна была моя работа ко вторнику, я мог бы спокойно отдыхать в выходные. Тем не менее, он постоянно звонил мне, проверяя, успеваю ли я все сделать. Арт даже не мой начальник, но он точно доведет меня до психушки».
Сейчас, когда в работе системы возникают проблемы, которые можно было устранить на этапе тестирования, Арт винит в этом Эндрю. Он объясняет начальнику, что все неурядицы происходят из-за нежелания Эндрю ему помогать или некачественно проведенного им тестирования. Надеюсь вы не очень удивитесь, если узнаете, что у Арта появился «тайный недоброжелатель».
Пренебрежение мнением окружающих
Мнение окружающих мало заботит микроменеджера. Все должно быть подчинено только его важным и срочным интересам. Когда он говорит: «Делайте все, что для этого необходимо, – приходите раньше, уходите позже, работайте в обеденный перерыв», это означает, что ему абсолютно наплевать на все, кроме выполнения его требований. Порученная им работа должна быть сделана любой ценой, ваши сложности и интересы его не волнуют. У вас никогда не возникало желания спросить своего начальника: «Я должен сделать это живым или мертвым?»
Тест на микроменеджмент
Свойственно ли Вам манипулировать чужим временем?
Если Вы ответили утвердительно хотя бы на один из нечетных вопросов (1, 3, 5, 7, 9, 11) и отрицательно – на любой из четных (2, 4, 6, 8, 10, 12), Вам есть, над чем поработать.
В главе 4 мы еще раз остановимся на стремлении к доминированию и жесткому контролю.
Скорее всего, Вы – микроменеджер, если…
– Вы проводите по три собрания в неделю, одно из них – в пятницу вечером.
– Вы так завалены работой, что Вам некогда размышлять о перспективах и пытаться представить себе общую картину происходящего.
– У Вас нет личной жизни, и Вы ненавидите тех, у кого она есть.
4. Бессмертное творение Фрэнка Синатры «Мой путь»
«Мой путь» или «Все было так, как я хотел» – эти строки из самого знаменитого произведения мэтра американской эстрады о своей жизни и о себе отражают самую суть микроменеджмента. Все должно делаться так, как хочет микроменеджер. От него полностью должно зависеть то, как будет выполнена работа.
По данным социологического исследования, первое место в рейтинге характерных проявлений микроменеджмента занимает «пристальный контроль над методами выполнения работы сотрудниками»; 63 % менеджеров и 71 % рядовых работников отметили, что постоянно испытывают этот контроль со стороны своего непосредственного начальника. При этом 37 % менеджеров и 43 % рядовых работников сообщили, что наблюдают такое поведение у своих коллег.
Неразбериха возникает лишь тогда, когда у людей нет четких ответов на следующие вопросы.
Что надо делать?
Кто будет это делать?
Зачем это нужно?
Когда это надо сделать?
Где надо работать?
Когда у людей есть ответы на эти вопросы, а также точное знание правил, процедур, политики, миссии и видения организации, они, как правило, сами могут определить, как выполнить ту или иную работу. Используйте каждую возможность для вовлечения людей в дискуссию о том, как достичь поставленной цели. Люди, чьими силами и каждодневным трудом эта цель реально достигается, лучше, чем кто бы то ни было, должны знать методологию. Кажется, что микроменеджеры попросту стараются делать вид, что не понимают этого правила.
Любое сотрудничество и делегирование полномочий предполагают готовность позволить сотрудникам выбирать свои методы работы. Когда сотрудник соблюдает все правила и процедуры, укладывается в сроки и бюджет, обеспечивает качество работы на должном уровне, то уже неважно, как он добивается такого результата. Если люди имеют возможность участвовать в обсуждении методологии и определять, как будет выполняться работа, то шансов на успех окажется гораздо больше. Здесь важно, кто получит награду за достигнутый успех. Из-за неспособности контролировать себя многие руководители не в состоянии выпустить из-под своего контроля методологии и результаты, поскольку им нужны как всеобщий контроль, так и всеобщее признание их заслуг. Такая монополия вызывает недовольство окружающих и приводит к падению качества и эффективности работы. Микроменеджер навязывает людям методы, которые им неудобны, а потом неусыпно следит, чтобы они все делали правильно. Фразу «Доверяй, но проверяй» микроменеджер понимает так: «Если бы я не следил за людьми, они бы все сделали по-своему – не так, как я хотел».
Сегодня нас со всех сторон бомбардируют наставлениями о том, что люди должны:
– «купить», принять нововведение;
– участвовать в принятии решения;
– быть «собственниками» своей работы;
– полностью «брать в свои руки» процесс выполнения работы.
Лучший способ добиться всего этого – позволить сотрудникам самим решать, как делать свою работу. Предоставьте им самостоятельность, особенно в тех делах, в которых у них есть опыт, и вы увидите, как повысится продуктивность их работы. Люди реально стремятся к совершенству только в том, что они сами создают. Если вы начнете указывать им, как это делать, они обидятся. Отпустите поводья! Предоставьте им всю необходимую информацию, дайте свободу действий – и они будут стараться изо всех сил, чтобы доказать вам свою состоятельность. К сожалению, микроменеджеры никак не хотят это понять.
