Стивен Кови - Разумное доверие
Стивен:
Я многое узнал о силе и важности культуры высокого доверия, когда занимался своей лужайкой. Она вся заросла сорняками, и, как я ни обрабатывал ее всякой химией, ничего не помогало. Тогда я обратился за советом к своему соседу, у которого лужайка была просто загляденье. Он удивился:
Вы шутите? Разве это не про вас писал ваш отец в «Семи навыках» – про то, как вы еще в семилетнем возрасте научились наводить порядок на участке? «Зелено и чисто!» – помните?
Я смущенно признался, что не припомню, чтобы там шла речь о прополке сорняков.
Сосед рассмеялся и сказал:
Так ведь проблема не в сорняках!
Нет? – удивленно спросил я.
Нет.
А в чем? – поинтересовался я.
В том, что трава на лужайке больная и слабая, местами уже не растет. Поэтому, сколько вы ни уничтожайте сорняки, они будут появляться снова и снова и во все большем количестве. Вам нужно посеять здоровую траву, и тогда сорнякам не найдется на ней места. Они умрут с голоду.
Я так и сделал, и все получилось. Сильная, здоровая трава заглушила сорняки, и для них просто не осталось места.
Потом я понял, что точно такая же стратегия работает и в организации. Если вы пытаетесь бороться с проблемным поведением, вводя в качестве химикатов все новые и новые правила, ограничения, инструкции и процедуры, «сорняки» очень скоро прорастают заново или появляются в новых местах. Если же создать мощную, крепкую, здоровую культуру доверия, нарушители «вымрут» сами собой – успокоятся или уволятся. Как говорится, поливай именно то, что хочешь вырастить.
Слияния и приобретения. Одна из важных сторон жизни коммерческих организаций, где разумное доверие может сыграть особенно важную роль, – это слияния и приобретения. Исследования, проведенные фирмой KPMG, показывают, что в 83 процентах случаев слияние компаний не приводит к ожидаемой выгоде, а в половине случаев и вовсе влечет за собой снижение рыночной стоимости объединенной компании «из-за человеческого фактора и культурных различий». К сожалению, основная причина такого положения вещей – отсутствие доверия. Если наличие доверия не всегда может заменить отсутствие стратегии, то уж отсутствие доверия не заменишь ничем.
Секрет успешного слияния – реализация процесса сознательного укрепления доверия, без которого невозможна успешная интеграция разных культур. Когда объединяющиеся организации ставят перед собой цель достижения доверия, то вероятность создания культуры высокого доверия в объединенной компании значительно повышается. И когда обе стороны принимают все меры к практическому достижению поставленной цели укрепления доверия, вероятность того, что после слияния компания вырастет в цене, тоже значительно повышается.
Культура становится секретным оружием, которое творит чудеса.
Джон Катценбах, старший партнер Booz & CompanyС нашей точки зрения, образцом создателя культуры разумного доверия можно считать Уоррена Баффета из Berkshire Hathaway. Самое замечательное в подходе, применяемом Баффетом, – это то, что штат его головного офиса, откуда осуществляется руководство 77 отдельными компаниями, принадлежащими холдингу, где работает свыше 257 тысяч служащих, насчитывает всего 21 человека – нечто неслыханное. Дэвид Ларкер и Брайан Тейан из Стэнфордской школы бизнеса утверждают, что это «самое низкое отношение численности служащих головной компании к величине инвестиционного капитала среди всех крупных компаний мира».
Когда мы спросили одного из служащих Berkshire Hathaway, Грейди Розьера, который управляет бизнесом стоимостью в 33 миллиарда долларов, каким образом Баффету удается так быстро устанавливать доверительные отношения, он ответил: «Вы должны понимать, что доверие составляет ядро философии бизнеса в Berkshire Hathaway. Сама способность Уоррена находить и приобретать высококачественные компании базируется на доверии… Баффет оставляет в компании прежнее руководство, и они довольны этим, и никто против него ничего не имеет, никто не в обиде. Он с самого начала четко дает всем понять: мы ожидаем, что вы будете делать это, а мы будем делать то».
Как же Баффет осуществляет контроль над этими 77 отдельными компаниями, находящимися в его непосредственном подчинении? Он действует на основе того, что он сам и его деловой партнер Чарли Мангер называют заслуженным доверием: они предполагают, что человек изначально заслуживает доверия, пока своими действиями не докажет обратное. Это не слепое доверие, а разумное, поскольку включает в себя тщательный отбор людей, четкое формулирование требований и ожиданий и высокие стандарты отчетности. И люди откликаются на это доверие; они расцветают и находят в нем вдохновение. Вот что пишет об этой культуре разумного доверия Мангер:
Каждому нравится, когда его ценят, когда с ним обращаются по справедливости, а доминантные личности, способные управлять бизнесом, любят еще, когда им доверяют. Как сказал один ребенок, которому вручили ключ от комнаты с компьютером, «как это чудесно, когда тебе доверяют!».
Вот так мы и работаем в Berkshire – в бесшовной паутине заслуженного доверия. Мы избавились от тотального контроля, нам не нужны люди, единственная задача которых – проверять, чтобы все делалось правильно. Ведь бесшовная паутина заслуженного доверия обеспечивает гораздо бóльшую эффективность.
Как же Berkshire Hathaway удается справляться со всеми делами, имея в штате головного офиса лишь 21 сотрудника? Это же невозможно! Однако мы это делаем…
Время от времени у нас случаются сюрпризы – примерно раз в 10 лет. Такая спокойная, размеренная жизнь – это то, к чему мы стремимся. Кто не хотел бы жить в семье, окутанной бесшовной паутиной заслуженного доверия? Мы же пытаемся применить данную стратегию к бизнесу. Это не бином Ньютона; это элементарно. Почему другие этого не делают, я не знаю. Может быть, как раз потому, что это элементарно?
Разумное доверие как наследие
Как мы уже не раз подчеркивали, действия одного человека или одной организации, отвечающие принципам разумного доверия, могут вдохновить и воодушевить на такие же действия тех, к кому оно проявляется. В результате часто можно говорить о «генеалогическом древе доверия». Можно отследить того лидера (родителя, учителя или менеджера), который первым подал пример доверия, а потом тот, кому оно было оказано, в свою очередь проникся желанием точно так же, с помощью доверия, изменить к лучшему еще чью-то жизнь. Со временем каждый такой акт становится частью общего наследия доверия, поднимая на новый уровень процветание, радость и позитивную энергию в семьях, отношениях, организациях и целых странах.
Стивен:
Вскоре после окончания колледжа я получил приглашение на работу от управляющего партнера Trammell Crow Company, и мне нужно было найти себе место в офисе одного из партнеров. Пройдя собеседование с участием более чем дюжины партнеров, я с разочарованием осознал, что никого из них не заинтересовал. Я был уверен, что управляющий партнер с горечью думал про себя: «И зачем я только нанял этого болвана!» Но вскоре я познакомился еще с одним партнером, Джоном Уолшем. После официального собеседования он сказал: «Мне Стивен понравился. Я верю в него. Пусть работает в моей команде».
В отличие от других, Джон проявил доверие ко мне, и это стало для меня мощным источником вдохновения и мотивации. Мне очень хотелось работать на него и показать все, на что я способен. Более того, я желал успеха скорее ему, чем самому себе, поскольку мне хотелось доказать, что он был прав, доверившись мне. За доверие, оказанное Джоном Уолшем, я готов был из кожи вон лезть ради него. Кроме того, я не уставал задавать себе один и тот же вопрос: «Для кого я мог бы стать таким же Джоном Уолшем? Кто нуждается в том, чтобы в него поверили, чтобы ради него рискнули, чтобы ему помогли преуспеть?» Благодаря опыту общения с Джоном Уолшем я стал гораздо более склонен доверять людям и идти на риск ради них, как это сделал для меня Джон Уолш.
Вопрос, который мы должны себе задать, звучит так: «Какое наследство я оставляю будущим поколениям: своей семье, коллегам, своей компании, организации, своему народу? Является ли оно наследием доверия, несущим процветание, радость и позитивную энергию?» Ведь идея его возрождения заключается в том, чтобы с каждым проявлением данного качества включать в постепенно расширяющийся круг доверия нового человека, новую организацию.
Если вы хотите стать частью этого процесса, с чего вы могли бы начать формировать свое наследие? Возможно, среди ваших знакомых есть человек, который нуждается в том, чтобы в него поверили, и это позволило бы ему разорвать порочный круг поведения, увековечивающего недоверие? Может быть, вы могли бы помочь кому-то из своих коллег превратить нисходящую спираль недоверия в восходящую спираль доверия? Может, есть возможность инициировать создание культуры разумного доверия в вашем коллективе или организации?
