Борис Чехонин - Журналистика и разведка
Доко самому приятно вспомнить о своих собственных секретах, что помогли ему за несколько лет после воцарения в кресле президента «Тосибы» сделать концерн сверхприбыльным и сверхустойчивым в зыбком море экономики шестидесятых, когда на нее нежданно негаданно обрушились тайфуны, стремясь пустить ко дну японский экономический корабль. Одним из его важнейших нововведений явилась реформа управленческого аппарата. Ее начали сверху, руководствуясь принципом «рыба гниет с головы». По приказу нового президента и впрямь полетели головы. За бортом концерна оказались сто ведущих работников. В кабинете Доко то и дело звучала стереотипная фраза: «Вы больше нас не устраиваете. Почему? Не способны справиться с возросшими требованиями». Вновь назначенных молодых талантливых работников заставили «думать в три раза больше». Чтобы они не почили на лаврах, не остановились на достигнутом, каждого обязали готовить для себя смену — не менее двух талантливых преемников. В итоге руководители оказались вынужденными постоянно доказывать свое превосходство над теми, кто мог метить в их кресло. Стоило допустить осечку, и механизм срабатывал — тут же проштрафившегося заменял один из отобранных им кандидатов. Кстати, Доко реформировал всю систему подбора кадров. Раньше, к примеру, как черт ладана боялись брать на службу в корпорацию выпускников университетов — участников студенческих забастовок, демонстраций, антиправительственных манифестаций. В «Тосибе» перечеркнули подобную практику. Новый президент сформулировал другое кредо: «Нам нужны бунтари — находчивые, творческие, нестандартные умы. Я хочу заполучить дерзких агрессивных парней, которые помогли бы концерну открыть новые горизонты и справиться с конкуренцией дома и за границей».
На заводах концерна большинство работников — молодежь. Здесь предпочитают брать молодых девушек — изменился характер труда. Доко подходит к книжной стенке своего кабинета, где стоит портрет худощавого молодого человека в студенческой форме довоенных времен. Когда-то давно и он был молодым, ухаживал за такими девушками. Раньше все было проще: император — отец нации; хозяин завода — отец рабочих; глава семейства господин у себя дома. Другое дело сейчас, система патернализма размыта. Изменился и характер труда, господствующее место занял конвейер. Люди стали винтиками единой огромной машины, обезличился труд отдельного индивидуума, но вместе с тем от работы этого винтика стала в большей степени зависеть судьба всего механизма. Конвейер сплачивает людей в единый коллективный организм, приучает их одинаково думать, создает общую социальную заинтересованность защищать свои интересы. Именно поэтому нанимать девушек предпочтительнее. Они не только склонны от природы к монотонной, почти ювелирной работе, но в отличие от юношей не так легко поддаются разным призывам к организации беспорядков. К тому же и платить им можно меньше. Доко с семичасового рабочего дня перешел на четырехчасовой. Предлог — в интересах молодых работниц. Меньше устанут за сокращенный рабочий день. На деле же производительность практически остается на том же уровне — конвейер убыстряет свой бег. А заработная плата уменьшается почти на одну треть. Так концерн получает экономию, сверхприбыль, без которой не обойтись в конкурентной борьбе. От подобных мыслей девушек в цехах отвлекают плакаты: «Хорошая работница станет хорошей женой!», «Научитесь жить на свою заработную плату, а в работу вкладывать душу хозяина!», «Мы будем плыть или утонем вместе!»
Пора завтракать. Доко ест не спеша, тщательно пережевывая рис и рыбу. Вот рука потянулась к помидорам и огурцам, затем наступает очередь зеленого чая. Он дает бодрость и намного полезнее индийского. Его пьют без сахара. Но электронный король поступает иначе. Перед ним блюдечко клубники, политой сладкими сгущенными сливками. Завтрак окончен. Да и в передней слышен звонок — советский журналист, он как всегда точен.
Меня усаживают в удобное, явно не японское кожаное кресло, угощают зеленым чаем, и Доко, насколько это возможно, подробно отвечает на все вопросы. Новшества? Не до всех он додумался сам. Конечно, за принятие важных тактических и тем более стратегических решений полную ответственность несет президент. Но лично он прежде чем что-то сделать, тщательно обсуждает проблему со своими лучшими специалистами. Как это гласит народная поговорка? «Один ум хорошо, а два — лучше». Правда, бывает, и тут кроются подводные камни. В Японии немало людей, которые, не имея собственного мнения, глядят в рот начальству и, как эхо, повторяют сказанное им. В результате у руководителя появляется уверенность в своей непогрешимости. В итоге страдает дело. Доко понимает это и всегда требует от поддакивающих доводы в пользу принятия его точки зрения. В то же время и тут есть опасность — постепенно попасть в плен к своим подчиненным, стать послушным орудием в их руках. Выход представляется следующим: на советчиков надейся, но и сам не плошай. Тактические и стратегические решения, от которых зависит будущее концерна, надо принимать, не полагаясь целиком на чьи-то рекомендации, но и вкладывать в это свои нестандартные идеи, свой колоссальный опыт.
Доко на минуту замолкает, как бы собираясь с мыслями. Конечно, продолжает он, я нанимаю на работу лучших специалистов, не скупясь на оплату творческих мозгов. Но это далеко не значит, что они могут все. Существуют объективные трудности, и преодолеть такую высотную планку не всегда удается, как бы ни был талантлив мой чиновный прыгун с шестом. Приходится порой обращаться за помощью. Благо есть к кому. В Японии существует замечательная организация — «Общество повышения эффективности промышленности», где работают уникальные специалисты. Мы называем их «промышленными магами». Что же это за волшебники, которым под силу то, над чем порой безуспешно бьются опытные и тоже неординарные специалисты на предприятиях? На первый взгляд, обычные инженеры, экономисты. Но только на первый взгляд!
Посмотрите на характер их подготовки, на то, что у этих волшебников за плечами. Общество набирает в штат выпускников университетов, проработавших на заводах и в учреждениях страны от трех до пяти лет. Для новичков вновь начинаются годы учебы. Их прикрепляют к опытным консультантам-«волшебникам», и они, как прикованные, всюду следуют за ними — совершают поездки на предприятия, изучают проблемы технологии, организации управления производством, обрабатывают результаты исследований, учатся делать обоснованные выводы и предложения по внедрению новых методов. Так продолжается пять лет. И только после этого будущих консультантов направляют на специальные курсы. Там практические знания и опыт получают теоретическое подкрепление. После этого кандидат в «маги» считается уже полноценным волшебником — ценным специалистом широкого профиля по вопросам производства и управления. Приезжая по вызову на то или иное «больное» предприятие, он один или вместе с двумя-тремя коллегами изучает весь комплекс проблем и выписывает рецепты оздоровления. Как правило, это помогает «больному» встать на ноги. Почему? Разве у того же Доко мало своих высокопрофессиональных инженеров? К чему платить деньги, и немалые, наемным «волшебникам»? Ларчик открывается просто. У промышленных консультантов огромное преимущество перед любым инженером или экономистом, работающим на данном конкретном предприятии. Последний хорошо знает свой завод или управленческий офис. Консультант же обладает более широкими знаниями. Ему известно, как аналогичное производство организовано у других. Он может сравнивать, рекомендовать лучший опыт и пути внедрения его в жизнь.
Собеседник говорит мне, что, перестраивая свой концерн, он не раз пользовался услугами промышленных «магов». В самом деле, почему бы с их помощью не перенять опыт других электронных гигантов — «Сони», «Националя», да мало кого еще! Можно быть уверенным, что расходы на привлечение «магов» и внедрение их рекомендаций окупятся с лихвой.
Время поджимает, я знаю, что у моего собеседника расписана каждая воскресная минута. В моем распоряжении один вопрос.
— Господин Доко, не поделитесь ли планами на будущее?
Президент делает это с охотой, практически не оглядываясь на старинные часы, что стоят огромные в углу кабинета.
Прежде всего, делится он, хочется объединить в единое целое два моих концерна — электронный «Тосиба» и судостроительный «Исикавадзима-Харима». Новую гигантскую фирму он планирует пришвартовать к причалу еще более гигантской супермонополии «Мицуи». Говорят, что в ее владениях никогда не заходит солнце. Только в зарубежных представительствах этого торгово-промышленного монстра трудятся десять тысяч человек. В Японии же многие десятки, если не сотни тысяч. Монополия производит все, или практически все, сумма ее экспорта уже давно перевалила за десять миллиардов долларов в год.
