Эксперт Эксперт - Эксперт № 20 (2013)
Если разбираться совсем детально, то выбор показателей тоже зависит от стратегии компании. Упор «Глории Джинс» на будущую маржу и оборачиваемость объясняется ее целью — завоевать рынок за счет низких цен. Поэтому для компании и важны индикаторы, связанные с ценообразованием: «Любая предполагаемая маржа должна говорить об оборачиваемости. Если у нас маржа слишком высокая, то никогда не будет высокой оборачиваемости. А если снизить маржу и оборачиваемость будет хорошей, то неизвестно, сможем ли мы эту оборачиваемость поддержать: вовремя произвести продукт и доставить его в магазин», — поясняет Владимир Мельников. А в «Горных машинах» стратегия связана с лояльностью ключевых клиентов, зависящей от их комплексной удовлетворенности по параметрам цена—качество—сервис. Отсюда — детализация показателя продаж на ключевого клиента. Здесь смотрят, растет ли доля сервиса в выручке, изменяется ли доля компании в закупках клиента. «Если наша доля не увеличивается, мы смотрим такой показатель, как NPS (Net Promoter Score), то есть оцениваем лояльность клиентов. Клиента спрашивают: стал бы он рекомендовать компанию “Горные машины” своим друзьям и знакомым? Стал бы он рекомендовать нашу организацию продаж, наш сервис, тот или иной продукт? Потом считается разница между положительными и отрицательными оценками, и полученный процент и есть показатель NPS. Если он улучшается, то мы не только получили прибыль сейчас и за прошедший период, но прибыль будет расти и через год, через три года, через пять и десять лет». Чтобы оценить удовлетворенность клиентов, в компании анализируют продажи как с точки зрения конкретных продуктов, так и с точки зрения рынков и ключевых клиентов. Кстати, один из показателей — TCO (Total Cost for Ownership, общая стоимость владения*) продукта — позволяет компании влиять на себестоимость производства своих клиентов, что также должно работать на повышение их лояльности.
По сто рублей каждому
«Все пять с половиной тысяч работников нашей компании по-своему работают на снижение себестоимости, как сервисмены работают с лыжами, чтобы они быстрее ехали», — говорит Сергей Колесников. Речь идет, может быть, о самой сложной управленческой задаче — превратить сотрудников из простых исполнителей в инициативных участников процесса управления себестоимостью. «Нужно добиться, чтобы им было интересно это делать», — согласен Виктор Никитин.
Для этого существует старый как мир метод — предоставить людям возможность свободно предлагать меры по улучшению качества и снижению затрат. В «Горных машинах» стали традицией круглые столы специалистов из разных подразделений, когда сотрудники делятся опытом решения тех или иных производственных задач. Причем упор делается на живое общение: от участников не требуют докладов и отчетов, а ожидают, что по результатам обмена идеями они будут составлять практические программы для своего подразделения. «Это очень хорошо влияет на развитие людей и на реальный прогресс в снижении себестоимости», — полагает Евгений Ромащин.
Игорь Черноголов, генеральный директор «Пенетрона»: «Раз в год каждый сотрудник пишет, что бы он хотел улучшить на своем рабочем месте»
Игорь Черноголов приводит пример, как в результате подобных коллективных обсуждений был решен вопрос снижения затрат «Пенетрона» на участие в выставках. Сотрудники филиалов предложили: заявляться в последний день, когда руководители выставочного центра готовы отдать оставшиеся места не по прайсу, а намного дешевле. За счет этого компания смогла принять участие в прошлом году более чем в 100 выставках: вместо 30–40 тыс. рублей за маленький стенд платили порядка 5 тыс.
Многие руководители считают важным и «отблагодарить», по выражению одного из наших собеседников, своих сотрудников за их предложения. На «Микроне» система вознаграждений за идеи охватывает все уровни организации вплоть до рабочих: от 200 рублей до 10% от экономического эффекта, но не более 100 тыс. рублей. Кроме того, денежные выплаты ожидают победителей в заводском соревновании. А еще активистов — отдельных работников, лучшие бригады и лучшие подразделения поощряют морально, размещая их фотографии на Доске почета и в Книге почета.
Впрочем, похожие правила действуют во всех компаниях, исповедующих философию кайдзен — непрерывных улучшений. В «Технониколе» всех без исключения активистов благодарят 100 рублями только за то, «что они взяли на себя труд написать на бумажке свое предложение», а тех, кто подал хорошую идею, награждают возможностью осуществить ее на своем рабочем месте.
Ефим Кац, генеральный директор «Марии»: «Прямой доход людей, влияющих на себестоимость, зависит от результатов работы компании, и они заинтересованы каждый день искать пути оптимизации процесса»
Фото: КоммерсантЪ
В «Горных машинах», «Велкоме» и «Марии», где система поощрений завязана на выполнение планов по KPI, акцент сделан на мотивацию административно-управленческого персонала. «Прямой доход людей, влияющих на себестоимость, зависит от результатов работы компании. Соответственно, они заинтересованы каждый день, каждый час, каждую минуту искать пути оптимизации процесса: постоянно работать с поставщиками, постоянно управлять маршрутом материалов на производстве и так до бесконечности, пока это не теряет какой-то минимальный смысл», — поясняет Ефим Кац.
Правильно задать вопрос
Последнее (по порядку, но не по значимости), что необходимо сделать для управления себестоимостью, — наладить учет. Сергей Колесников считает даже, что учет важнее стратегии, поскольку последняя появляется в компании не сразу, а вот считать надо всегда, и базовая функция учета — предотвратить банальное воровство. «Если у вас учета нет, то все остальные инициативы рано или поздно приведут к тому, что все, что вы создаете, просто растаскивается на нижнем уровне», — говорит он. Но считать надо очень хорошо. Например, в «Велкоме» момент истины наступил, только когда была внедрена ERP-система. «У нас некоторые сотрудники сразу ушли, — рассказывает Раиса Демина, — и понятно почему».
Впрочем, от новой учетной системы «Велкома» вздрогнул даже рынок. А дело в том, что здесь установили систему SAP, потратив на это 10 млн долларов. Кто-то из руководителей мясокомбинатов по-дружески сообщил Раисе Деминой, что можно было потратить 200 тыс. долларов с тем же эффектом. Действительно, не многовато ли — 10 млн на IT для предприятия с оборотом около 200 млн? Сама Раиса Васильевна косвенно соглашается, что, пожалуй, да, подчеркивая: деньги эти акционеры заплатили из своих доходов, а не из бюджета компании. Но зачем? Здесь мы в который раз сталкиваемся с вечным вопросом: для чего компании вкладываются в информационные технологии и как эти технологии использовать в управлении себестоимостью?
На самом деле руководство «Велкома» действовало адекватно своей стратегии. Еще до кризиса 2008 года акционеры планировали создать сеть небольших мясокомбинатов по всей стране, тиражируя собственную эффективную модель управления. Однако сегодня условия для инвестиций в новые предприятия настолько ухудшились, что планы пришлось заморозить. Тем не менее и для одного предприятия функционал SAP, по словам Раисы Деминой, не избыточен. А что касается других программ, более дешевых, то они не давали возможности реализовать конкретные задумки руководства «Велкома», как, например, система интегрированного планирования, позволяющая реализовать поставки just-in-time. Правда, Сергей Колесников по этому поводу замечает, что более сложные IT-системы менее надежны в эксплуатации: «В моем понимании SAP — это хорошая штука, но, наверное, для больших компаний. А для уровня нашей компании, наших сложностей программа 1С 8.0 вполне пригодна».
Очевидно, этот спор принципиально не решается на уровне характеристик той или иной программы. Главное условие эффективности IT в другом — в способности директора сформулировать конкретные вопросы, например касательно себестоимости, на которые ему хотелось бы получить четкий ответ. Это подчеркивают и сами руководители. По словам Ефима Каца, на фабрике «Мария» IT используются с самого основания в 2000 году. Но долгое время программа ограничивалась производственным блоком. В последние же два года у руководства появилась потребность считать экономику предприятия, и, соответственно, начала перестраиваться информационная система.
«Если у вас в голове ничего нет, программа вам не поможет, — подтверждает эту мысль Сергей Колесников. — Программа лишь помогает реализовать ваши инициативы. Если вы знаете, что хотите делать, это очень хорошая среда для систематизации информации, обмена ею, фиксации результатов и работы на ее основании, чтобы просто уменьшить количество ненужных слов». По его словам, в «Технониколе» IT доведены до такого совершенства, что директору или другому менеджеру достаточно одного взгляда, чтобы понять, в каком звене бизнес-цепочки произошло отклонение.
