Эксперт Эксперт - Эксперт № 41 (2013)
Алексей Алешин окончил филиал МГУ в Ульяновске, получил диплом математика и в 1994 году пришел работать на Ульяновский автомобильный завод (УАЗ). Почти шесть лет он занимался компьютерным моделированием — проектировал штампы для изготовления деталей нового автомобиля.
Вырваться из тяготившей его рутины Алешину удалось в конце 1990-х, когда УАЗ перешел под контроль «Северстали». Новый собственник сделал ставку на молодых, и на этой волне Алешин попал в руководящий состав: сначала стал начальником бюро подготовки новых автомобилей, а затем, в двадцать девять лет, — главным технологом УАЗа, самым молодым за всю историю предприятия:
— Это было похоже на подъем на скоростном лифте. Мне пришлось управлять всей технологической службой завода. Было невообразимо тяжело. На предприятии шла подготовка к производству сразу нескольких моделей, в том числе УАЗ Hunter. Необходимо было осуществить реорганизацию сразу нескольких производств. Все это легло на меня и мою службу.
В начале 2004 года Алешина пригласили в группу ИСТ, которая занималась промышленным девелопментом — строила и реконструировала предприятия различной отраслевой специализации. В ИСТе он получил все: сложные проекты из серии «такого еще не делал никто» и свободу творчества:
— В группе ИСТ любой проект начинается с бизнес-идеи, бюджета и графика, который ты сам же предложил и защитил. Всё. Дальше — свобода принятия решений в рамках утвержденного плана. Творческий подход здесь приветствуется. Главное, чтобы результат был. Ты действуешь самостоятельно. Никто тебя на каждом шагу не проверяет, не навязывает какие-то решения. Для меня это очень важно.
Сначала ему поручили реконструировать расположенный в Тихвине завод «Трансмаш» — бывший филиал Кировского завода, который к тому времени принадлежал ИСТу:
— Гигантская была площадка — порядка 370 гектаров. В корпусе площадью 120 тысяч квадратных метров, состоящих из 14 пролетов, работа велась только в одном пролете, функционировало по нескольку единиц оборудования. Никакой логистики не было — детали производились на разных концах завода. Никаких суточных заданий, сплошной хаос. Когда я в первый раз на все это посмотрел, впечатление было удручающее. Предприятие производило всего порядка десяти тележек в месяц и еще какие-то металлоконструкции в небольшом объеме и при этом несло колоссальные расходы на отопление, электричество, воду, зарплату.
За два года на месте этих авгиевых конюшен был создан по сути новый завод — «Титран-Экспресс».
Следующая задача оказалась на порядок сложнее: Алексею Алешину поручили построить абсолютно новое производство — будущий Тихвинский вагоностроительный завод (ТВСЗ). Алешин никогда не строил заводов и понятия не имел, как всем этим управлять:
— Это был не тот случай, когда взяли и построили еще один такой же завод, какие уже есть. Нужно было построить завод, не похожий на другие. Подобных проектов в российском машиностроении еще не было. Сначала нужно было спроектировать инновационный продукт — новую вагонную тележку и новый вагон. И под него найти промышленные технологии — собрать со всего мира все лучшее и эффективное, что уже создано другими, оценить, привезти сюда, адаптировать для российских условий, внедрить и запустить.
В процессе поиска и выбора технологий Алексею Алешину пришлось вникнуть в нюансы всех технологических переделов, разобраться в сильных и слабых сторонах технологического оборудования разных зарубежных производителей. В итоге обрабатывающие центры и технологические установки для ТВСЗ были заказаны фирмам более чем из двух десятков стран. Его первый реализованный с нуля проект стал историей успеха:
— Предприятие было введено в эксплуатацию в начале 2012 года. Оно способно производить 13 тысяч грузовых вагонов в год. В мире на заводах сравнимой мощности работает порядка 10 тысяч человек. А у нас всего три с половиной. Достичь этого удалось за счет оптимально выстроенного технологического процесса и высокого уровня автоматизации.
За пять лет строительства было освоено 1,2 млрд долларов.
Сейчас Алексей Алешин строит для группы ИСТ еще один завод, на этот раз — по переработке природного газа в аммиак и карбамид. Фактически Алешину предстоит создать «в чистом поле» целый производственно-логистический комплекс: собственно завод посредством транспортного коридора нужно будет соединить с морским терминалом в порту Усть-Луга, с которого пойдет отгрузка готовой продукции (1,2 млн тонн карбамида и 350 тыс. тонн аммиака в год) на транспортные суда. Такого комплекса, так же как и предприятий, подобных ТВСЗ, в России еще не было.
«Я счастлив, что строю заводы, которые производят что-то реальное»
Андрей Шавкун, руководитель проектов капитального строительства нефтехимической компании «Сибур»
Андрей Шавкун
Фото: Илья Щербинин
Андрей Шавкун — самый молодой герой нашего исследования, ему всего тридцать. Он остро ощущает свою ответственность за будущее страны. Главной задачей своего поколения Шавкун считает возрождение промышленной мощи России, отстраивание реального сектора ее экономики: «Мои наставники, мои старшие коллеги и мои родители — все, кто застал период 90-х годов, — со слезами на глазах рассказывают, как был утрачен индустриальный потенциал страны, практически все, что было ими построено. Поэтому для меня важно, что я создаю новые производственные мощности. Я хочу и дальше строить серьезные производства, которые позволят нашей стране стать сильнее».
Андрей Шавкун окончил Томский политехнический университет по специальности «Химическая технология топлива» и в 2005 году приехал работать в Нижневартовск оператором на дожимной насосной станции одного из нефтяных месторождений ТНК-ВР. Его функции были очень примитивны:
— Мы с коллегами занимались подготовкой добытой нефти к транспортировке до центрального пункта сбора. Я сидел в операторской за компьютером. В моем распоряжении было несколько сепараторов и насосов. Надо было просто открывать и закрывать задвижки, проверять, все ли параметры в норме.
Шавкун быстро понял, что это совсем не то, чему стоит посвятить жизнь. Он сделал все, чтобы в компании его заметили: участвовал во внутрикорпоративных конференциях молодых специалистов, предлагал рационализаторские решения, — и в 2006 году его перевели в отдел перспективного развития. Там он занимался моделированием процессов перекачки нефти с целью оптимизации трубопроводной инфраструктуры.
Через год Шавкун попал в струю, которая и вынесла его в сферу промышленного строительства. Все началось с того, что ТНК-ВР договорилась с «Сибуром» о создании совместного предприятия «Юграгазпереработка», которое должно было заняться переработкой попутного нефтяного газа ТНК-ВР. Проект предусматривал реконструкцию и расширение двух принадлежащих «Сибуру» газоперерабатывающих заводов — Белозерного и Нижневартовского. Андрей Шавкун стал начальником отдела перспективного развития «Юграгазпереработки» — отвечал за оценку и обоснование объемов инвестиций, необходимых для реконструкции:
— Имевшиеся у «Сибура» заводы, которые могли разделять попутный нефтяной газ на сухой газ и ШФЛУ (широкую фракцию легких углеводородов), сырье для химических предприятий, на тот момент работали на 70–80 процентов проектной мощности. Нужно было модернизировать мощности и увеличить их производительность, чтобы они как можно скорее начали принимать тот газ, который нефтяники до сих пор были вынуждены сжигать.
Именно в «Юграгазпереработке» Шавкун научился управлять проектами капстроительства и работать в условиях сжатых сроков — объекты нужно было вводить в эксплуатацию своевременно:
— Это были очень жесткие стройки, реально накаленные по срокам проекты. Сухой газ, один из продуктов переработки попутного нефтяного газа, ТНК-ВР поставляет в систему «Газпрома», на Нижневартовскую ГРЭС и в городские котельные. Мы обязаны были подать нашим потребителям столько газа, сколько обещали, и строго в оговоренные сроки. Потому что иначе рушатся их производственные цепочки. Твои проблемы при этом никого не волнуют. Подрядчики тебя подвели, или инженеры твои слабые, не смогли спланировать работу, или еще что-то.
Самые крупные объекты, которые Андрей Шавкун с коллегами успели ввести в строй после нескольких лет простоев, — маслоабсорбционная установка на Нижневартовском заводе и установка подготовки газа на Белозерном заводе. Потом наступил мировой экономический кризис, и инвестиционные проекты были заморожены.
В конце 2009 года, когда у ведущих игроков отрасли вновь появилось желание обзаводиться новыми активами, Шавкуна пригласили в «Сибур». А уже в начале 2011-го он стал руководителем проекта ТЭП-50 в Воронеже. Ему впервые предстояло самому управлять процессом создания нового технологически сложного производства — завода по выпуску термоэластопластов (разновидность полимеров; их добавляют в резинотехнические изделия, элементы мягкой кровли и в асфальтовое покрытие для повышения их износостойкости и увеличения срока службы). Стоимость проекта составляла 4,5 млрд рублей. Здесь Шавкуну очень пригодился опыт, полученный на «накаленных стройках» в «Юграгазпереработке»:
