Лайза Рогак - Билл Гейтс. От первого лица. Нетерпеливый оптимист
«Oral and Video Histories» («История в аудио– и видеодокументах»), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonian Institution). 2003 год
Принятие решенийПроцесс принятия решений в нашей компании был очень простым. Мы собирались на совещания, в которых я обязательно участвовал, и вместе принимали эти решения. Не было никакой путаницы, никаких интриг, не было ни обширной переписки, ни протоколов, в которых пытаются разъяснить все и всем. Так все и делалось. Для этого не нужны начальники планового и финансового отделов.
Из книги «Microsoft Rebooted» («Перезагрузка Microsoft: как Билл Гейтс и Стив Балмер перестроили свою компанию»). 2004 год
Не принимайте одно и то же решение дважды. Лучше потратьте больше времени и сил на принятие твердого решения в первый раз, чтобы не возвращаться к вопросу без надобности. В конце концов, зачем вообще беспокоиться, если обдумывание вопросов ни к чему не приводит?
New York Times News Service/Syndicate. 8 октября 1997 года
ОшибкиВ те первые дни мы ошибались сплошь и рядом. В этом нет ничего странного – мы были среди первых в отрасли, поэтому должны были делать больше ошибок, чем другие.
«Oral and Video Histories» («История в аудио– и видеодокументах»), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonian Institution). 2003 год
Многие наши ошибки были связаны с тем, что на некоторые рынки нам не удалось выйти так быстро, как надо было. Наши возможности всегда ограничивались числом нанимаемых специалистов, а поскольку нас никто не освобождал от прежних обязательств перед клиентами и от управления налаженными процессами, мы всегда балансировали на грани.
Forbes.com. 1 декабря 1997 года
МалярияИтак, на территории США малярия побеждена, и у нас уже нет необходимости в противомалярийной вакцине. В этом есть и один грустный момент: отпала необходимость в целой плеяде блестящих умов, которые работали над этой проблемой.
Из книги «Creative Capitalism» («Креативный капитализм»). 2008 год
У меня в голове не укладывается, почему так мало денег выделялось на исследование малярии. Что мешало богатому миру приложить хоть какие-то усилия? Неужели нас действительно не волнует эта проблема, раз на Америке она не сказывается? Человеческие страдания, вызываемые малярией, не поддаются описанию. По многим оценкам, эту болезнь можно считать самым страшным бедствием на планете. Я просто не могу, сидя в удобном кресле, произнести: «Переходим к следующему вопросу, а малярия нас не волнует». Меня она волнует! И единственный способ успокоиться – остановить малярию. Вот этим мы с вами и займемся.
The New Yorker. 24 октября 2005 года
МенеджерыУ нас очень много менеджеров, способных к самостоятельной работе, уважающих труд своих подчиненных, которые не утрачивают практические навыки, позволяющие в любой момент включиться в процесс и что-то сделать собственноручно. Такие люди понимают, чего стоит эта нагрузка, какие могут возникнуть проблемы, как выполнять такую работу, и смогут подставить плечо в самый сложный момент. У нас много менеджеров, которые верят в силу межчеловеческих отношений. Страшно смотреть на рабочую группу, которая просто плывет по течению, в которой упал боевой дух. Смотришь на все это и казнишь себя, почему ты этого раньше не заметил – ведь чем раньше такое выявишь, тем лучше. А менеджеры действительно обязаны поддерживать контакт с каждым подчиненным.
Keynote speech (Программная речь). Университет Сан-Хосе. 27 января 1998 года
Как управлять сотрудникамиДа, люди действительно балуются на работе компьютерными играми. Но ведь им свойственно баловаться и карандашами. И что, отнимать у них карандаши? Нет, сейчас так обращаться с сотрудниками нельзя. Людям нужно доверять.
New York Times News Service/Syndicate. 4 ноября 1996 года
БракСупружеская жизнь проще холостой. Заранее установлено, с кем я провожу свое свободное время.
Playboy. Июль 1994 года
Я знал, что с женитьбой мне спешить не надо, поскольку я был просто одержим [персональным компьютером]. Все же это дело всей моей жизни.
D5 Conference: All Things Digital (Пятая ежегодная конференция газеты «All Things Digital»). 30 мая 2007 года
Все мои ожидания полностью оправдались. Теперь я веду гораздо более уравновешенную жизнь.
Newsweek. 30 августа 1999 года
Вы не поверите, но это [Мелинда] склонила меня к мысли, что пришло время жениться. (Сейчас такое ей удается нечасто.) Это противоречило всем моим рациональным представлениям на данную тему.
Playboy. Июль 1994 года
Разумеется, поиск жены отнял у меня уйму времени.
CNNMoney/Fortune. 17 мая 1993 года
Говорят, конкуренты Microsoft надеялись, что хлопоты семейной жизни, будут отвлекать меня от работы. После двух лет брака этого не произошло, и не думаю, что произойдет в будущем.
Working Woman. Январь 1996 года
Срок выпуска продуктаЕсли качество ставить на первое место, вы всегда будете сомневаться в дате выпуска продукта.
InfoWorld. 21 ноября 1994 года
СовещанияМне нравится режим «вопрос – ответ», потому что он позволяет получить представление о том, что вызывает у людей энтузиазм, а что – беспокойство.
Industry Week. 20 ноября 1995 года
«Кампус» MicrosoftЯ всегда полагал, что обстановка, [в которой] ведется работа над нашими проектами, должна доставлять удовольствие и напоминать университетский кампус. А идея использовать небольшие команды означает, что вы хотите обеспечить их всеми средствами, компьютерами и отдельным офисом – всем необходимым, чтобы они могли сосредоточиться на своей работе и отдаться творчеству.
«Oral and Video Histories» («История в аудио– и видеодокументах»), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonian Institution). 2003 год
Акции компании MicrosoftПроцесс акционирования стал непрекращающейся головной болью. Люди начинают путаться, поскольку цена акций не отражает вашего истинного финансового положения. Вдобавок биржевые маклеры звонят генеральному директору по разным вопросам – подшипники не должны дергать водителя, требуя от него смазки.
Fortune. 21 июля 1986 года
Принципы компании MicrosoftМы всегда стояли на том, чтобы нанимать самых лучших специалистов. Если не искать самых умных, у вас ничего не выйдет. С людьми нужно быть очень разборчивым – не каждому можно доверить право писать компьютерные программы. Девяносто пять процентов сотрудников и не должны браться за сложные программы. И очень удобно, когда люди объединяются в небольшие команды.
«Oral and Video Histories» («История в аудио– и видеодокументах»), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonian Institution). 2003 год
Мы создавали Microsoft для того, чтобы писать лучшее программное обеспечение. В остальном мы не претендуем на звание лучших. Мы только умеем подбирать специалистов, управлять ими и выводить свои программные продукты на международные рынки. Самым главным было не рассматривать себя как сервисную компанию. Мы – компания-производитель. Однако такой подход к бизнесу, возможно, «не сработал» бы в случае другой организации.
Forbes.com. 1 декабря 1997 года
Внешнее впечатление от компании Microsoft и ее восприятие изнутри – разные вещи. При этом мнения сотрудников имеют некий оттенок «underdog»[13].
CNNMoney/Fortune. 2 октября 1995 года
Мы всегда озабочены тем, чтобы не терять темп и оставаться впереди, понимая, что через два-три года наши программные продукты безнадежно устареют, а в нашей индустрии царит жесткая конкуренция и каждый стремится заменить наши программы своими. В этой обстановке мы все же стремимся развиваться и предлагать рынку новые идеи.
InfoWorld. 21 ноября 1994 года
Корпоративная культура компании MicrosoftОдним из важнейших элементов нашей корпоративной культуры является то, что мы приступаем к новому проекту с полной убежденностью: именно он является ключевым для выживания и успеха нашей компании. У нас никогда не было принято хвалиться: «Вот здорово! Наша компания в отличной форме!», поскольку мы знаем, как динамично меняется ситуация в нашей отрасли. Уж нам-то известно, что программные продукты следует менять часто и энергично. Наши клиенты всегда должны пользоваться самой последней версией Windows или Office.
Newsweek. 16 апреля 2000 года
