Миллиардер из Кремниевой долины. История соучредителя Microsoft - Аллен Пол

В этом водовороте изменений мы должны помнить, что число персональных компьютеров за последние десять лет увеличилось в десятки раз – а пока есть персональные компьютеры, будет Microsoft. Вряд ли смартфоны придут на смену компьютерам там, где нужны серьезные офисные программы, вроде отчета о продажах или электронных таблиц. В других же местах, однако, люди переходят от настольных машин и ноутбуков к более портативным мобильным устройствам. Развитие технологий тянет потребителей (особенно молодых) за собой. Я часто слышу: «Мне самому не нравится, но мои дети обожают печатать на iPhone».

Новые продукты заинтересовывают сначала тех, кому хочется чего-то свеженького. Но как только эти продукты оказываются более полезными, чем то, что было раньше, число покупателей стремительно возрастает, и, наконец, ваша бабушка подписывается на тарифный план iPhone. Преданность бренду забывается, когда новая платформа отодвигает старую. Хотя компьютеры еще занимают свое место, они уже не являются двигателем инноваций.

Вот как будет звучать панихида по персональному компьютеру: «Обычно я использую телефон или планшет, но длинные письма и документы пишу пока на персоналке». Большинство людей до этого еще не дошли, но мы к этому движемся.

Иными словами, если Microsoft потерпит неудачу с мобильными устройствами, это будет началом конца.

Как и IBM 360, инновационная система для своего времени, Microsoft Windows невероятно долго продержалась на вершине – двадцать с лишним лет, вечность для мира технологии. Как и IBM в 1980 году, Microsoft оказалась перед лицом серьезной угрозы. Долгое время IBM с холодным самодовольством считала полученные от корпоративных клиентов деньги, затем Левиафан шевельнулся и сказал: «Нам нужен персональный компьютер». Я видел своими глазами, как IBM, до того ноль в персональных компьютерах, стала номером один за несколько месяцев, с помощью двух случайно подвернувшихся парней и их команды в Сиэтле. Все же очень нелегко вырваться вперед, если потерял импульс. Нужны не просто гигантские усилия. Нужно быть лучше или по крайней мере заметно отличаться в том, что и как ты предлагаешь клиенту.

Если есть надежда на возрождение Microsoft, а я ее разделяю, это именно динамичность рынка технологий. В обозримом будущем рынок смартфонов останется фрагментарным, при этом человек может относительно недорого и просто переключиться на что-то, что привлечет внимание. Пять лет назад, когда еще никто не слышал об iPhone, аналитики Apple с пессимизмом смотрели в будущее компании. При значительных резервах капитала у Microsoft и желании их использовать компания через пять лет может оказаться в более выгодном положении, чем сейчас.

Но чтобы поспорить с Apple и Android, чьи телефоны продолжат улучшаться, Microsoft нужна победная стратегия: короткий цикл развития, качественно лучшая операционная система и изюминка-другая, чтобы Windows выгодно отличались от других. Прежде всего компания должна вернуться к своим передовым истокам. В первые годы, начиная с того, как мы втискивали Бейсик для «Альтаира» в четыре килобайта, ни один ключевой продукт не выпускался, пока мы с Биллом не убеждались, что он лучший из лучших. Чтобы победить в мобильных войнах, компания прежде всего должна производить телефоны и планшетники, которые потребитель полюбит с первого взгляда.

Я ушел из Microsoft на четверть века раньше Билла; и мы оба достигали значительных успехов. Но в определенном смысле ни один из нас не был так же хорош по отдельности, какими мы были вместе. Я скучал по тому, как Билл с лазерной точностью анализировал конкуренцию на рынке, как он реализовывал мои идеи и не давал мне забегать слишком далеко вперед – в область невозможного. Хотелось бы думать, что Биллу не хватает моей способности к предвидению и моего умения встретить перемены чем-нибудь большим и оригинальным.

После Microsoft я открыл для себя, как сложно работать без прагматичного партнера, повернутого на бизнесе. И все же я не жалел, что пошел своим путем. Он подарил мне богатые впечатления в самых разных занятиях; подарил жизнь, о которой я мечтал всегда – с тех первых лет, когда добровольно приковал себя к терминалу и мучительно старался улучшить следующую строчку кода.

Глава 14

Блейзерман

13 марта 1986 года Microsoft впервые выпустила свои акции на рынок. Я продал 200 000 акций и сохранил остальные – примерно 28 % компании. За вечер я стал на 175 миллионов долларов богаче. Вопреки советам я не стал продавать остальные акции, чтобы вложить деньги в другие предприятия. Учитывая быстрое развитие компьютеров, я рассудил, что такая успешная ведущая компания, как Microsoft, будет процветать не хуже других. Мою правоту в дальнейшем подтвердил головокружительный рост рыночной капитализации компании. К 1990 году, в 37 лет, я стал миллиардером. К 1996-му у меня было в десять раз больше.

Вскоре после выпуска акций мой финансовый консультант Аллен Израэль сказал так:

– Эти деньги позволят вам делать все, что захотите и когда захотите…

Я задумался, как воспользоваться моей новой свободой. Жизнь коротка, а столько предстояло сделать. Я позвонил Берту Колду, моему соседу по комнате еще в «Фи Каппа Тета» и впоследствии верному помощнику, и сказал:

– Я хочу купить команду НБА.

Я рос худым долговязым ребенком без явных спортивных талантов. Когда наша детская баскетбольная команда выиграла первенство города, я сидел в конце скамейки и выходил на последних минутах, если мы крупно вели в счете. Я никак не мог запомнить, как нужно вести мяч и бросать; корзина казалась недосягаемо далекой. Мне больше удавалась игра «четыре квадрата», где нужно было попадать мячом в расчерченные на полу квадраты. Я любил соревноваться, но мои скромные спортивные таланты проявились только в средней школе, в футболе.

Я мало сталкивался с НБА, пока Microsoft не перебралась в Белвью в 1979 году; как раз в этом сезоне «Сиэтл Суперсоникс» в первый и последний раз стали чемпионами. Я заразился игрой и стал страстным болельщиком. В июне, когда «Соникс» раздавили в финале «Вашингтон Буллетс», я вместе с толпой ходил по улицам и дудел в дудку.

Следующей осенью я купил свой первый абонемент. «Суперсоникс» начали распродавать игроков, и каждый год команда играла все хуже, а места мне доставались все лучше, пока я не достиг места в первом ряду напротив скамейки хозяев площадки. Такая близость к игрокам только подогревала мою страсть к игре. Я считал НБА лучшим зрелищем в спорте – там сочетались в равных долях атлетизм и балет, командная игра и индивидуальные усилия. Действие шло непрерывно, с множеством ярких моментов. В отличие от бейсбола и футбола, очень редко исход встречи был ясен за пять минут до конца. И что могло сравниться с чистым попаданием мяча в корзину после броска в прыжке или с подбором в нападении?

«Соникс» начала 80-х не были великой командой, но они играли упорно и весело. Во время болезни баскетбол стал моей отдушиной; я посещал все игры, какие мог, а остальные смотрел по телевизору. Я изучал отчеты в газетах, сидя в очереди на радиотерапию, и жадно глотал Official NBA Register. Спроси меня о проценте попадания штрафных бросков Сидни Монкрифа, я ответил бы с точностью до десятых долей.

«Соникс» были посланы судьбой, чтобы помочь мне пережить тяжелые времена. Как бы худо мне ни было, я ждал следующей игры.

Осенью 1987 года я услышал, что можно приобрести «Портленд Трейл Блейзерс». Команда, десять лет назад выигравшая с Биллом Уолтоном чемпионат, принадлежала лос-анджелесскому застройщику Ларри Вайнбергу, джентльмену старой школы. Я закинул удочку через Боба Барнетта, которого знал по TRW. Представитель Вайнберга ответил Бобу, что «Блейзерс» «не продаются, но предложение можно рассмотреть». Они настаивали на закрытых переговорах. Если информация просочится наружу, обсуждению конец.