Лайза Рогак - Билл Гейтс. От первого лица. Нетерпеливый оптимист
Из книги «Creative Capitalism» («Креативный капитализм»). 2008 год
Корпоративная стратегияКрупные масштабы и совершенство противоречат друг другу. Даже если мы на самом деле крупная компания, не следует воспринимать себя таковой – иначе нам конец.
Financial Times. 10 июня 1996 года
Рабочая среда корпорацииЯ всегда верил в безбумажный офис.
CNNMoney/Fortune. 12 апреля 1999 года
КреативностьМы говорим своим сотрудникам – если ни одна ваша идея не стала объектом насмешек, возможно, вам не хватает креативности.
New York Times News Service/Syndicate. 9 октября 1996 года
Обычно творческим людям нравится работать друг с другом. Ваше дело – поощрять такую атмосферу, в которой они чувствуют себя комфортно, тогда можно рассчитывать на положительную отдачу. Многие в нашей компании стали богатыми людьми, так что надо постараться, чтобы им было здесь по-настоящему интересно и прикольно. Иначе они просто уйдут и займутся другим бизнесом.
Success Magazine. Октябрь 1988 года
Критика подчиненныхВеликие организации требуют от своих сотрудников высокого уровня вовлеченности и искренней преданности делу. Этот подход справедлив для любой сферы деятельности. Я никогда не критиковал людей, я критикую идеи. Когда я уверен, что решение какой-то проблемы является простой потерей времени или осуществляется неправильно, то не буду тянуть резину. Прямо так и скажу. Мы живем в режиме реального времени. Так что в ходе какого-нибудь совещания вы можете сто раз услышать, как я называю ту или иную идею идиотской.
Playboy. Июль 1994 года
О моих критикахГосподи, да пошел он на хрен, [этот Филип Кан]! Ненавижу этого парня. Черт подери, я же разбираюсь в этом деле в тысячу раз лучше, чем он!
Из книги «Masters of Enterprise» («Мастера предпринимательства»). 1999 год
Что бы ты ни сделал, люди задним числом всегда будут сомневаться.
Newsweek. 30 августа 1999 года
Когда добьешься такого же успеха, как у нас, когда у тебя в руках окажется такой же крупный бизнес, когда у тебя появится столько же конкурентов, неизбежно наслушаешься о себе всяких гадостей. Поэтому придется научиться не принимать все это слишком близко к сердцу.
ABC 20/20. 30 января 1998 года
Что, будь мы не столь беспощадны, наши программы станут более креативными? Мы что, предпочитаем убивать конкурентов вместо того, чтобы развивать рынок? Наглая ложь! Кто создал этот рынок? Мы! Кто выжил под натиском таких компаний, как IBM? А ведь они стремились нас раздавить и были раз в десять крупнее!
Time. 24 июня 2001 года
Как же шли наши дела после 1995 года? Выросли объемы продаж? Увеличилась прибыль? (Ответ – да, причем раз в десять.) Хотелось бы нам сделать еще и то, чего добилась Google? Разумеется. Но сейчас речь идет о наших достижениях начиная с 1995 года, а не о сравнении с другими компаниями.
Newsweek. 30 июня 2008 года
Выбор проекта для финансированияНужно запастись знаниями, посидеть с людьми, которые собаку съели на этой теме, устроить «мозговой штурм» – вот что помогает мне решить, кого стоит поддерживать, и дает уверенность: я понимаю, что происходит.
CNBC Town Hall Event. Колумбийский университет. 12 ноября 2009 года
Если вы убеждены, что все жизни на земле имеют равную ценность, осознание того факта, что в нашем мире одни люди заслуживают, чтобы их спасали, а другие нет, вызывает шок. Вот мы и говорим себе: «Такого не должно быть, но раз уж так сложилось, вопрос заслуживает того, чтобы стать приоритетным для наших пожертвований».
Commencement address (Выступление на Актовом дне). Гарвардский университет. 7 июня 2007 года
Делегирование полномочийМы всегда склонялись к некоторой формализации нашей системы. Наступает момент, когда невозможно дальше обсуждать каждого руководителя, например во французском отделении компании, в присутствии какого-нибудь топ-менеджера, твердящего: «Нет-нет-нет, вы требуете 15. Вам нужно всего 11». Так жить просто нельзя, поэтому в конце концов приходится делегировать полномочия.
Из книги «Microsoft Rebooted» («Перезагрузка Microsoft: как Билл Гейтс и Стив Балмер перестроили свою компанию»). 2004 год
ЦелеустремленностьЕсли серьезно взяться, я сделаю все что угодно.
Из книги «Hard Drive» («Жесткий диск: Билл Гейтс и создание империи Microsoft»). 1992 год
Уход из ГарвардаМы вдруг поняли: началось! И хотя мы хорошо представляли себе долгосрочную перспективу нашей микросхемы, это не означало, что промышленность будет дожидаться, пока я доучусь в Гарварде и получу наконец свой диплом.
«Triumph of the Nerds» («Триумф „ботаников“»). PBS. Июнь 1996 года
Первые конкурентыРазумеется, мы были не единственной софтверной компанией. В первые два-три года после нашего старта таких насчитывались десятки. Одни пытались совершенствовать BASIC. А мы делали все, чтобы в нашей области нас никто не догнал. Другие конкурировали с нами в языках программирования, но они не использовали наш долгосрочный подход: выпуск одновременно нескольких программных продуктов, поиск и подготовку специалистов, способных сразу включаться в дело и здорово выполнять свою работу, глобальность мышления с точки зрения совместимости всех выпускаемых нами продуктов.
«Oral and Video Histories» («История в аудио– и видеодокументах»), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonian Institution). 2003 год
Первые компьютерыС самого начала мы мечтали о мощной, надежной и простой в пользовании машине. Еще в 1975 году мы говорили, что хорошо бы сделать такой компьютер, на котором можно будет и читать, и набирать текст.
Из книги «What the Best CEOs Know» («Что знают лучшие руководители: 7 выдающихся лидеров и их уроки о преобразовании любого бизнеса»). 2005 год
Давние временаМы плевали на то, что в сутках 24 часа, приходили на работу и сидели над программами дня по два подряд. Когда хотелось есть, всей компанией человек по пять прыгали в машины и гнали, как бешеные, до ресторана. И там за столиком снова сидели и обсуждали наши дела. Иногда разговоры захватывали меня так, что я забывал про еду. Ну, а потом мы возвращались к своим программам. Классные были деньки, а рядом – только лучшие друзья.
«Triumph of the Nerds» («Триумф „ботаников“»). PBS. Июнь 1996 года
Вся наша жизнь заключалась в работе. Ну, иногда, может, выбирались в кино, а потом снова за работу. Случалось, заходили клиенты, а мы так уставали, что засыпали прямо перед ними. А бывало, на каком-нибудь внутреннем совещании я укладывался на пол (мне так легче думать) – и неожиданно проваливался в сон.
CNNMoney/Fortune. 2 октября 1995 года
Мы часто соревновались: кто выдержит на рабочем месте трое-четверо суток. Некоторые ханжески ворчали нам вслед: «Ступайте домой, хоть ванну примете».
Из книги «Masters of Enterprise» («Мастера предпринимательства»). 1999 год
С точки зрения популярности и влияния персональных компьютеров мы представляли себе современный мир таким, каким он и стал. Но нам не хватало самонадеянности вообразить успех, который ждал нашу компанию. Парадоксально, но все наши фантазии ограничивались следующей перспективой: «Ну и хорошо, пусть в нашей компании работают тридцать человек, зато мы будем производить программное обеспечение для каждого компьютера в мире».
Newsweek. 17 сентября 2000 года
Инициатором был я. Это я первым сказал: «Давайте выйдем в реальный мир и попытаемся ему что-нибудь продать!»
Из книги «Hard Drive» («Жесткий диск: Билл Гейтс и создание империи Microsoft»). 1992 год
Спроси вы меня тогда, как вырастет Microsoft, мы с Полом [Алленом] уверенно ответили бы: все программы, какие нужны компьютерному миру, вполне могут создать сто человек. Если бы вы в тот момент сказали, что на компанию будут работать пять тысяч программистов, мы в сомнении покачали бы головами.
CNNMoney/Fortune. 2 октября 1995 года
Электронные книгиЯ перечитал множество заумных книжек, и мне нравится перелистывать их страницы. Однако электронные устройства – тоже неплохи. В конце концов цифровые книги победят. Они легкие и очень удобны для обмена файлами. Так что со временем победа будет за ними.
Mail Online. 12 июня 2011 года
Экономический кризисИстория этого кризиса войдет в хрестоматии, и по ней десятилетиями будут учиться новые экономисты. Должна же быть хоть такая польза от всех этих мучений. Кредитные механизмы в финансовых сделках – очень опасная штука. Ведь Уоррен Баффетт уже говорил, что деривативы – это оружие массового уничтожения. Тогда к нему не прислушались. А потом последовало это самое массовое уничтожение.
