Том Боуэр - Ричард Брэнсон. Фальшивое величие
В феврале 1997 года Virgin получила согласованный на такой основе договор, известный под названием Passenger Upgrade I (PUGI). Едва был подписан этот, рассчитанный на 15 лет, контракт, как начались переговоры о заключении пересмотренного варианта, известного под названием PUG2. Джон Эдмондс и директора Railtrack приняли предложение Virgin о замене первоначальных спецификаций, предусматривавших движение поездов со скоростью 125 миль (201 км) в час с 2005 года, новыми, с учетом скорости 140 миль в час. По условиям PUG2 Railtrack обязывалась построить совершенно новые железнодорожные пути и установить новую систему сигнализации.
Директора Virgin понимали риски Railtrack. Чтобы свести стоимость неудачи к минимуму, Винзор внес в контракт ряд штрафных платежей, которые должна была выплатить Railtrack в случае, если она не сможет модернизировать железнодорожные пути. Винзор прибег к неопровержимому доводу: успех финансовой модели Virgin зависел от того, удастся ли убедить пассажиров переключиться с авиаперевозок и автомобилей на поезда.
Эдмондс не понимал обычных для Брэнсона условий ведения бизнеса. Хотя новый контракт был идеей Брэнсона, он ожидал, что финансовый риск возьмет на себя Railtrack. Virgin бросала вызов директорам и юристам Railtrack, которые противились обычной уловке магната. «Мы сыграли на высшем уровне, – сказал один из участников переговоров со стороны Virgin. – Railtrack играла на два уровня хуже».
К тому времени большинство инженеров старой школы British Rail уже уволились, но Эдмондс удержал профессора Манчестерского университета Брайана Меллитта в качестве директора, ответственного за инженерные вопросы. Меллитт долгое время продвигал свое видение новой системы сигнализации. Предлагаемая им система, называвшаяся «подвижным блоком», объединяла датчики, беспроводные технологии и компьютеры, что позволяло отслеживать скорость поезда и моментально передавать соответствующие сигналы на дисплей в кабине машиниста. Захваченный энтузиазмом Меллитта, Эдмондс не задавался вопросом, почему ни одна другая железнодорожная сеть в мире не эксплуатирует подобную систему, и могут ли беспроводные средства связи работать в туннелях или на крутых поворотах. Кроме того, он, по-видимому, не понял, что внедрение идеи Меллитта на Юбилейной линии лондонского метрополитена оказалось технически неудачным. Игнорируя реальность, Эдмондс полагался на доклад консультантов, в котором было сказано, что технология подвижного блока была «сравнительно зрелой», и заключил контракт с французской компанией Alstrom на техническую и конструкторскую доводку разработанной Меллиттом схемы.
В сентябре 1997 года, непосредственно перед тем, как контракт PUG2 был представлен на утверждение совета директоров Railtrack, Эдмондса на посту старшего управляющего компании сменил Джеральд Корбетт, бывший финансовый директор компании Grand Metropolitan, транснациональной компании, производившей продукты питания и напитки. О железных дорогах и инженерии Корбетт знал мало. Подобно многим специалистам по недвижимости, пришедшим на смену опытным железнодорожникам, Корбетт был уверен в светлом и безмятежном будущем Railtrack на том основании, что стоимость акций компании, первоначально равная 3 фунтам, приближалась к 17 фунтам стерлингов.
Ознакомившись с PUG2 при вступлении в должность, Корбетт принял все заверения в том, что модернизация железнодорожных путей, в том числе внедрение разработанной Меллиттом системы сигнализации, обойдется в 800 млн фунтов стерлингов. Корбетт представлял себе дело так: «В 2005 году мы просто сделаем клик компьютерной мышью – и все заработает». Не вникая в подробности контракта, Корбетт просто подписал его. К тому времени Брэнсон вовсю занимался насаждением стиля Virgin на разваливавшихся от изношенности сетях British Railways. «Называйте это «Переменами в духе Virgin»», – сказал Брэнсон своим маркетологам. Он спокойно и тишком перестраивал свои планы, менял их цель. В 1998 году Брэнсон выкупил доли своих первоначальных партнеров и разделил собственность Virgin Trains с Брайаном Сутером, основателем компании Stagecoach и специалистом по транспорту. Сутер предложил разделить собственность на компанию поровну, но Брэнсон настоял на владении 51 % акций.
В 1998 году Virgin Trains заработала дурную славу опозданиями поездов и плохим обслуживанием. Railtrack, измученная старой инфраструктурой и разрушенная приватизацией, не могла выполнять свои обязательства. В то же время Virgin не хватало опыта ремонта своих поездов. Гнев общественности обрушился на Брэнсона. СМИ ежедневно в пух и прах разносили Virgin за неспособность исполнить его обещания. Чтобы спасти себя, в январе 1999 года Брэнсон назначил новым старшим управляющим Virgin Trains Криса Грина, который ранее управлял поездами InterCity. Грин был страшно напуган доставшимся ему наследством. В целях экономии Брэнсон объединил управление железных дорог Cross Country и West Coast и, как обнаружил Грин, «назначил в руководство толпы специалистов по маркетингу и отношениям с клиентами. Этих людей невозможно было приспособить к делу, и они ничего не понимали в железных дорогах». Управление Virgin Trains, объявил Грин, – это «кошмарная бестолковщина». Никто из его подчиненных не знал, как заставить старые поезда работать. Обслуживание пассажиров тоже было беспорядочным донельзя. Virgin избавилась от традиционных для British Rail вагонов-ресторанов, и теперь пассажиров кормили, как на авиарейсах: «стюардессы» раздавали пластиковые подносы с маленькими порциями еды. Пассажиры часто жаловались на грубость персонала Virgin, которая особенно ярко проявлялась в случаях поломки поездов. Брэнсон не понимал проблем железнодорожного транспорта, но был уверен, что критику можно смягчить с помощью хороших отношений с общественностью. «Чем могу тебе помочь?» – регулярно спрашивал Брэнсон Грина, который распорядился снова разделить управление Cross Country и West Coast. Брэнсон хотел позиционировать себя в качестве союзника Корбетта.
Во-первых, они договорились встретиться и сделать общую фотографию на вокзале Юстон. Шутливая болтовня Брэнсона с двумя стюардессами Virgin вызвала у Корбетта раздражение. Позднее Корбетт посетовал: «Брэнсон уж очень сильно ухлестывал за девушками. Облапил их и делал им всякие дешевые намеки. Мне он не понравился». Затем Брэнсон и Корбетт договорились пообедать вместе. «Я должен был попытаться сблизиться с ним», – объяснял Корбетт. На обед Брэнсон приехал со своей шестнадцатилетней дочерью Холли. «Это было крайне неуместно», – подумал Корбетт. Все его попытки завести деловой разговор терпели неудачу. Позднее Корбетт рассказал: «Брэнсон всегда прикидывался, что ничего не понимает в цифрах и не разбирается в них. Он постоянно говорил: «Надо узнать у подчиненных». Не зная о том, что Брэнсон действительно ничего не понимает в этой стороне дела, Корбетт пришел к выводу: «Он просто тратит мое время впустую. Никогда не смотрит мне в глаза. Я – человек прямой, и он раздражает меня». В конце прошедшего в холодной атмосфере обеда Корбетт решил «быстренько убраться восвояси».
