Адам Браун - Карандаш надежды. Невыдуманная история о том, как простой человек может изменить мир
Проекта? Далеко не впервые «Карандаши надежды» называли этим снисходительным словом.
– «Карандаши надежды», – ответил я.
Он вручил мне визитку – хороший способ показать, что разговор окончен, – и отошел.
Последовала неловкая, натянутая пауза, и я не мог не почувствовать себя на ступеньку ниже. Что еще хуже, такое чувство становилось очень знакомым.
В метро по дороге домой я подумал: сколько раз все это повторялось с тех пор, как я основал «Карандаши надежды». Разговор начинался на равных, но слово «некоммерческий» могло немедленно оборвать беседу и лишить нашу работу ее ценности и истинного значения. Одно это слово настолько смещало акценты, что собеседник внезапно начинал смотреть на меня сверху вниз. Я был очень сердит на этого бизнесмена, но тут меня осенило: я сам виноват, что он отреагировал без энтузиазма. Одним этим словом – «некоммерческий» – я представил свою компанию как полную противоположность параметру, по которому больше всего оценивали его компанию. Чтобы описать нашу работу, я использовал негативную приставку «не», а она неточно описывает суть нашей деятельности. Главная побудительная сила для нас – не отсутствие прибылей, а максимальное социальное влияние.
«Не» подразумевает «имеющий небольшие последствия или их не имеющий; не важный, бесполезный». Бесполезный? Явно надо что-то менять. Почему мы – единственная отрасль, которая описывается негативным термином, хотя существует она не для того, чтобы избегать доходов, а для того, чтобы достигать больших целей? Не надо описывать себя, подчеркивая то, чем мы не занимаемся. Не лучше ли поделиться тем, что мы делаем? Может быть, надо смело заявить, что мы – производители общественного блага и делаем это лучше всех? Пришло время снять стигму, которая отделяет некоммерческие организации от их коммерческих собратьев. «Карандаши надежды» всегда будут оставаться организацией из раздела 501(c)(3) Закона о внутреннем налогообложении – «не приносящей прибыли». Но разве нельзя по крайней мере принять установку коммерческой компании на оптимальную структуру, результаты и приверженность долгосрочному стратегическому воздействию?
Я стал больше над этим размышлять и понял, что никогда не считал себя «некоммерческим» человеком. Я считал себя любящим бизнес предпринимателем, который хочет заниматься глобальным образованием. Я никоим образом не хотел быть бедным, а просто отказался от того, чтобы мерилом моего успеха был размер банковского счета. Когда-то мне казалось, что лучший показатель успеха – это деньги, но последние несколько лет убедили меня, что настоящую ценность имеет вклад в благополучие других. Я хотел тратить время на достижение максимальных результатов, а не максимальной прибыли, которая казалась естественной целью для многих людей, на которых я теперь смотрел снизу вверх. Мы стремились к разным результатам, но это не мешало нам желать, чтобы итог был максимально возможным. В нашем случае это означало детей, получивших образование, и улучшение уровня жизни.
Тем вечером я решил применять новую фразу, которая точнее отражала бы стимулы, стоящие за нашей работой. Меняя слова, которыми что-то описываешь, можно изменить человеческое восприятие. Мы слишком долго позволяли обществу судить о нас узкими рамками, совершенно не поддерживающими нашего масштаба. Я знал, что единственный способ завоевать уважение наших коммерческих собратьев – соединить наши ценности и идеализм с проницательностью бизнеса. Мы больше не станем думать о себе как о некоммерческой организации, а начнем называть нашу работу «целеориентированной».
Эта незамысловатая игра слов оказала глубокое влияние на наше внутреннее устройство. Когда мы начали разбираться с бизнес-моделью, были выявлены важные проблемы. Большой бизнес стремится сделать так, чтобы продукцию покупали быстро и просто, а мы все еще зацикливались на объяснениях мельчайших подробностей строительства школы каждому потенциальному спонсору. Прежде всего надо было сделать информацию о нашей работе более понятной. Как только мы разбили суммарные числа и упростили информацию, показав, что обучение одного ребенка стоит всего 25 долларов, строительство класса – 10 тысяч, а целой школы – 25 тысяч, люди тут же все уловили и начали понимать, какой вклад они способны внести. Общение стало более непосредственным, теперь можно было за несколько минут определить, на каком уровне человек способен заинтересоваться в участии в нашем деле.
Кроме того, мы заметили, что многие не доверяют благотворительным организациям, потому что не знают, на что идут их средства (программы, аренда офиса, зарплаты, что-то еще?). Поэтому вторым важным пунктом стало выделиться благодаря полной прозрачности и создать доверие. Мы решили устраивать ежегодные праздники и из собранных средств покрывать наши текущие расходы, а потом в течение года вкладывать 100 процентов пожертвований, полученных онлайн, в наши школьные программы. Каждый цент, собранный на нашем сайте, теперь шел непосредственно на поддержку учеников и учителей. Мы даже начали давать спонсорам, оплачивающим строительство целиком, возможность выбрать, в какой стране будет расположена их школа, и предлагаем им туда съездить, чтобы своими глазами посмотреть на открытие. Я стал проводить еженедельные открытые вебинары, на которых каждый может задать мне вопросы. Наши финансовые отчеты теперь легко найти, они не спрятаны в глубинах нашего сайта. Одна из наших основополагающих ценностей – «спонсоры должны иметь возможность выбирать, куда пойдут их деньги», поэтому мы решили позволить каждому жертвователю по его желанию вложить 100 процентов средств в конкретную область нашей работы. Люди считают, что такая открытость – как глоток свежего воздуха, и это поддерживает доверие к нам.
В-третьих, мы решили относиться к нашей работе как к бизнесу, а не как к благотворительности. Мы ставим перед собой ряд четких целей, а потом стараемся за них отчитываться. Как ни странно, это значит, что нам приходится увольнять волонтеров, которые работают непродуктивно. Годами существовали люди, которые занимались «Карандашами надежды» в свободное время, и мы никогда не отказывались от их щедрого вклада. Но со временем я стал замечать, что некоторые превращаются в энергетических вампиров, высасывают из других время и энтузиазм и не дают ничего ценного взамен. Сначала сама мысль уволить человека, которому ничего не платят и который посвящает нашему делу 30 часов в неделю, казалась нелепой, но без отказа от тех, кто не дает результата, нельзя было поставить задачи высочайшей производительности всей команде.
Мы воспитали культуру добрых намерений и безграничной страсти, но когда речь зашла об измерении нашего вклада, этого оказалось мало. Нам надо было ввести структуру другого рода. Мы решили взять на вооружение то же беспощадное стремление к результату, что руководит лучшими в мире компаниями из списка Fortune 500. Мы начали тратить меньше времени на наслаждение приятным самоощущением и стали вкладывать намного больше энергии в измерение позитивного воздействия, которое производит каждый наш доллар. Изучение параметров точно показало, что конкретно надо сделать для постройки сотой школы к концу следующего года. Когда у нас в руках появился план, цель начала казаться достижимой. Мы двинулись к ней и в процессе продолжили объективно контролировать, успешны ли программы там, где наши школы уже работают. Фотографии смеющихся детишек – это здорово, но точные данные, доказывающие, что мы увеличили грамотность и математические навыки, – еще лучше.
В-четвертых, нам пришлось изменить принципы работы с членами своей «экосистемы». Каждый человек, столкнувшийся с «Карандашами надежды» – от родителей учеников до CEO корпораций-спонсоров, – должен был увидеть в себе соратника в нашей миссии, а не просто человека, который что-то дает или получает. Мы специально не финансируем строительство наших школ на 100 процентов, потому что хотим работать с людьми, готовыми проявить активность, желающими что-то сделать, а не с теми, кто просто стоит с протянутой рукой. Мы решили, что каждая община должна внести 10–20 процентов средств еще до того, как мы начнем строительство школы. Поскольку в местах, где мы работаем, большинство семей живут на один-два доллара в день и у них редко бывают свободные деньги, этот вклад в основном выражается в физической помощи при строительстве (расчистке участка, подготовке фундамента, кладке кирпичей) и в предоставлении строительных материалов – дерева, гравия и песка. Это значит, что тысячи родителей инвестируют в образование своих детей, а на месте строительства возникают сотни рабочих мест.
