Владислав Дорофеев - Принцип Дерипаски: железное дело ОЛЕГарха
Александр Оболенский родился в 1916 году в Петрограде, урожденный князь, вместе с родителями эмигрировал в Англию в 1917 году, жил в Лондоне, окончил Оксфордский университет. Чтобы играть за национальную сборную, специально в 1936 году получил английское подданство (вполне комфортно все эти годы сознавая себя российским гражданином), с началом войны в 1939 году был призван в королевские военно-воздушные силы, погиб трагически в 1940 году. В Англии живет его племянница Александра Оболенская (дочь его младшего брата).
18 февраля 2009 года на Кромвель-сквер в Ипсвиче на месте захоронения был открыт памятник Александру Сергеевичу Оболенскому. Одним из главных жертвователей (с суммой в 5000 фунтов стерлингов) на устройство памятника выступил давний товарищ Дерипаски Роман Абрамович.
При всей своей зачастую удручающей пошлости спорт обнажает типажи. Спустя много лет Александру Оболенскому нашлось продолжение – Олег Дерипаска, по отношению к которому также применимо прозвище – «летучий славянин». Точка приложения сил не имеет значения: по большому счету нет сущностной разницы между изменением направления полета мяча, пущенного не в том направлении, и отказом от ошибочного, но уже запущенного бизнес-проекта или просто решения.
Результат – ничто, процесс – все. Конечно, Дерипаска всегда рвется к победе, к первенству, но важнее – сам процесс достижения этого лидерства. Дерипаска – человек-процесс. Он действительно получает упоение в бою, поскольку победа для него важна не сама по себе, но как продолжение боя. Это и психологически удобнее, комфортнее, не приходится перемалывать вновь и вновь отрицательные эмоции, строить планы мести. Такой подход к бизнесу, точнее, к себе в бизнесе, похоже, еще и более морален.
Кстати, возможно, потому Дерипаска зачастую успешен, что в основе его бизнеса есть моральные принципы. Несмотря ни на что. Ну, или неуспешен… например, когда изменяет морали в угоду, допустим, лидерства на рынке стройматериалов, завозя плохой, хотя и дешевый турецкий цемент, ломая тем самым отечественного производителя.
Глава 5
В строительном угаре
В 2005 году Олег Владимирович шагнул на строительный рынок, причем так стремительно, что уже через тройку лет стал важнейшим участником самых амбициозных национальных проектов – Сочи-2014, масштабных строек в Петербурге, «Москва-Сити» и пр. То есть одним из лидеров и причин строительного бума в стране. Для достижения этой цели его управленцам пришлось, среди прочего, выселить насильственно из собственных домов жителей района Южное Бутово.
В сердце Лужков-градаНаходясь во главе крупнейших в истории страны алюминиевых и автомобильных производственных объединений, Дерипаска по роду деятельности являлся постоянным заказчиком строительных компаний – строительство заводов, ГЭС, инфраструктуры к ним.
Всякий, кто сталкивается со строительством, пытается сократить немереные и зачастую неконтролируемые расходы подрядчиков. Кардинальный способ есть только один – самому стать подрядчиком.
В 2005 году Дерипаска в формате «Базэла» приобретает у Сулеймана Керимова ОАО «Строительно-промышленная корпорация "Развитие"», созданное в 1995 году на базе знаковых московских строительных компаний «Главмосстрой» (ГМС), «Моспромстройматериалы» (МПСМ), «Мосмонтажспецстрой» (ММСС) и множества мелких, сервисных.
Человек с улицы купить эту корпорацию не мог. Сделка требовала одобрения московского правительства и лично столичного мэра Юрия Лужкова: «Главмосстрой», входящий в «Развитие», являлся одним из главных исполнителей программы правительства Москвы по строительству жилья (до 80 % московского госзаказа). При этом МПСМ контролировала 50 % рынка производства строительных материалов, а также выполняла функции инвестора и подрядчика, а ММСС занималась производством инженерного оборудования для жилых домов.
Без преувеличения можно сказать, что СПК «Развитие» была сердцем строительного московского комплекса. По некоторым данным, СПК «Развитие» обошлась Керимову менее чем в $50 млн, а продал он их Дерипаске за $200250 млн. Официально сумма покупки не разглашалась, вообще редкие сделки «Базэла» отличаются полной прозрачностью. Одно только офисное здание «Главмосстроя» на Тверской (напротив мэрии, рядом с конной статуей основателя Москвы князя Юрия Долгорукова и храмом Космы и Дамиана в Шубине) стоило на тот момент не менее $75 млн. А помимо этого были и другие здания в собственности и, разумеется, строящиеся объекты. Так что по деньгам сделка выходила очень даже выгодная для Дерипаски, однако предстояла большая работа по наведению порядка.
Став владельцем ОАО СПК «Развитие», «Базэл», по сути, получил оболочку. Нужно было еще отыскать и докупить нужные пакеты акций. Потому что структура СПК «Развитие» представляла собой холдинг, состоящий из более четырехсот разрозненных предприятий, в родственных и дочерних связях которых не могли разобраться даже топ-менеджеры корпорации. И главное: в приобретенных компаниях практически отсутствовала структура бизнеса в современном его понимании. Корпорация была крайне рыхлым образованием, мощности загружены не более чем наполовину, в деятельности родственных компаний наблюдалось дублирование и даже конкуренция, долги только одного ГМС перед поставщиками превысили 7 млрд рублей.
Но основа строительной империи «Базэла» была заложена. Причем состояла она (и это можно уже назвать фирменным стилем «Базэла») из существующих, но недостаточно эффективно функционирующих предприятий.
К тому моменту у «Базэла» существовало девелоперское направление в лице компании «БЭЛ-Девелопмент», которая строила офисные центры в Самаре и Новосибирске, а также реконструировала санаторий «Родина» в Сочи (ставший в 2006 году после реконструкции пятизвездочным бутик-отелем Grand Hotel & SPA «Rodina»). Но то был совсем небольшой размах, и именно с «Развития» началось стремительное завоевание Дерипаской строительного рынка.
Проблема для «Базэла» состояла в том, что костяк приобретенных компаний составляли советские строители, которые всю жизнь проработали на госзаказ и не поменяли психологию с приходом новых времен. Нужно было качественное изменение кадровой политики. Потому как для успешной конкуренции хорошо и много строить уже недостаточно, нужно серьезно заниматься разработкой эффективной инфраструктуры, состоящей из цепочки: инвестиции – стройматериалы – строительство – продажа.
Превратить бывший советский главк в эффективную компанию, за два года вывести убыточные предприятия в группу лидеров – именно такая задача ставилась перед командой менеджеров после приобретения «Главмосстроя» & Ko.
