Акин Онгор - После меня – продолжение…
Поначалу некоторые вице-президенты посчитали руководителей отделов и даже региональных менеджеров слишком молодыми и неопытными и выступили против их участия в работе комитета, но мне удалось их переубедить. Спустя некоторое время они поняли эффективность такого подхода. Теперь региональные менеджеры и руководители отделов получали полную информацию об управлении банковским балансом и внесли свой вклад в работу комитета. Такой опыт способствовал тому, что со временем они становились прекрасными кандидатами на повышение до должности вице-президента, и у них появилась возможность готовиться к новым, более сложным обязанностям. Трудно было найти другой механизм, который позволил бы столь же эффективно готовить профессиональные руководящие кадры.
В Комитете по управлению активами и пассивами решения тоже принимались путем голосования. Иногда бывало так, что нам не удавалось прийти к общему знаменателю. Тогда я переносил решение по этому вопросу на следующее собрание, на котором ответственные за это направление работы вице-президенты еще раз пытались прояснить ситуацию. Решения, принятые комитетом, немедленно распространялись по банку при помощи интранета и видеоконференций. Таким образом, руководители любого уровня извещались о результатах собрания. Ведь в условиях нестабильной экономики необходимо получать информацию как можно быстрее, чтобы проанализировать ее и обсудить с самыми лучшими банковскими умами, а принятые решения немедленно воплотить в жизнь. Ни в одном другом крупном банке не применялись методы работы, позволяющие так быстро принимать решения, доносить их до ответственных лиц и исполнять. Когда представители иностранных банков приехали к нам и ознакомились с подобной практикой ведения собраний, они были поражены и восхищены.
Кредитный комитет мы тоже существенно расширили; раньше в него входили кредитные менеджеры и вице-президент по вопросам кредитования, а теперь добавились руководители отделов и менеджеры по маркетингу из вновь образованных направлений по индивидуальному, коммерческому и корпоративному банковскому обслуживанию. Ко всему прочему мы приглашали и тех сотрудников, которые непосредственно готовили необходимые документы и собирали данные для собрания; они тоже принимали участие в обсуждении проблем индивидуального, коммерческого и корпоративного банковского обслуживания. Это помогало принимать единственно верные решения и способствовало подготовке руководящих кадров.
Со временем я назначил вице-президента Лейлу Эткер на самую высокую должность – она стала старшим менеджером по кредитам. Теперь все заявки проходили предварительную проверку как минимум у семи-восьми представителей в кредитных отделах, а потом уже попадали на стол к Лейле для ее окончательного решения; Кредитный комитет, в свою очередь, рассматривал те заявки, которые были утверждены лично Лейлой. При этом мы интересовались и возражениями, высказанными во время предварительной проверки. В итоге утвержденные заявки мы передавали на утверждение в Кредитный комитет при совете директоров. Если вдруг я не видел подписей тех или иных лиц, то обязательно интересовался, чем были вызваны такие возражения.
Рассказывает Лейла Эткер:
Акин-бей всегда придавал огромное значение командной игре. Он связывал это со своим баскетбольным прошлым, приводил нам много примеров. Для восточной культуры командная игра имеет особое значение. Акин-бею великолепно удавалось синтезировать Восток и Запад. <…> Я 13 лет проработала в Citibank, занимаясь коммерческим направлением. Там был очень распространен принцип «Каждый сам за себя». Как бы мы там ни пытались работать командой, как бы это ни было важно для общего дела, индивидуализм все равно выходил на первый план. А в Garanti процветала командная работа. Личные предпочтения играли второстепенную роль. Совершенно очевидно, что для такой страны, как Турция, командная игра по-особому важна и ценна.
Будет нелишним еще раз напомнить, что годами применявшаяся стандартная схема руководства, основанная на строгой иерархической лестнице с множеством ступенек, создавала массу препятствий для открытого общения между сотрудниками. От самой нижней до самой высшей должности в Garanti предстояло пройти 11 ступенек. Было очевидно, что многие из них совершенно лишние. Распределение должностей создавало впечатление перевернутой пирамиды. В некоторых подразделениях чуть ли не половина их сотрудников гордо называла себя руководителями, при этом у каждого из них в подчинении был только один человек, а иногда и вообще никого. При таком иерархическом устройстве распоряжения спускались сверху вниз, от одной ступеньки к другой, напоминая игру «Испорченный телефон». Очень часто непосредственный исполнитель получал искаженные распоряжения; можно легко себе представить, в каком непредсказуемом направлении могла развиваться такая организация. Вот почему нужно было как можно скорее ликвидировать препятствия для открытого общения и обеспечить решающий фактор успеха в достижении поставленных целей. С этой целью уже в 1992 г. стартовал проект «Усовершенствование систем», о котором я подробнее расскажу в следующих главах.
В качестве символа борьбы с жесткой иерархией я принес в Комитет по управлению активами и пассивами скульптурную композицию известного скульптора Расима Коньяра. Она называлась «Иерархия» и высмеивала этот принцип. В самом низу лежал раздавленный несчастный в старом пальто, на нем, крепко обнявшись, стояли четверо мужчин, а на самом верху красовался шикарно одетый человек, в руках которого была звезда как символ неограниченной власти. Поставив эту композицию в кабинет, где проводились собрания Комитета по управлению активами и пассивами, я наглядно продемонстрировал, что нам предстоит бороться с иерархией на всех ступеньках должностной лестницы. Разумеется, штатное расписание никуда бы не делось, никто не отменял должности специалистов разного уровня, руководителей и вице-президентов; но отныне все должно было быть по-другому, а не как раньше, когда слепо подчинялись спущенным «свыше» распоряжениям и не было ни единой возможности для открытого общения.
Насколько вам удастся смягчить иерархический порядок, настолько вы обеспечите приток свежих мыслей и разнообразие мнений. Двигаясь именно в этом направлении, за несколько лет мы существенно изменили культуру работы всего банка. И хотя поначалу многие с нами не соглашались, со временем нам удалось убедить их в своей правоте.
Принцип открытого общения подразумевает не только возможность контактов высшего руководства с сотрудниками, стоящими ступеньками ниже на иерархической лестнице. Мы считали, что очень важно обеспечить возможность общения в двух направлениях, как сверху вниз, так и снизу вверх, поэтому в первый год моего пребывания в должности президента немедленно запустили проект «Система объективной оценки достижений». Для Турции она была радикально новым способом управления, но применялась крайне редко, да и только лишь в компаниях с иностранным капиталом.
В отличие от привычного в то время стиля руководства, который использовался повсеместно и в банковском секторе, в том числе в Garanti, и который отличался особой консервативностью, это был совершенно новый, необычный, непостижимый стиль. Раньше руководители отделов оценивали работу своих подчиненных тайком, не вызывая лишнего шума. А теперь этот процесс происходил открыто, и его участники сидели друг перед другом за одним столом. Появилась возможность узнать, в какой мере оправдались ожидания, которые возлагались на сотрудников за определенный период, в каких случаях они не справились с поставленными задачами, где началось отставание, каким направлениям следует уделить первостепенное внимание, как можно оценить карьерный рост того или иного человека и т. д.
Во время обсуждения подобных вопросов за общим столом все пожелания и предложения, исходившие от сотрудников, записывались, а потом эти замечания вносились в специальные оценочные таблицы. Очень многие руководители боялись, что им самим придется пройти через подобную процедуру. Ведь у нас испокон веков было принято, что нельзя открыто критиковать руководство, и никто не желал выслушивать в свой адрес замечания от нижестоящих. В конечном итоге с началом внедрения этой системы в конце 1991 г. был сделан важнейший шаг по преодолению барьеров в культурном и общественном укладе всего банковского сектора.
Другим не менее важным шагом по внедрению принципов открытого общения стало мое решение о том, что абсолютно все сотрудники отныне имеют право на личную встречу с любым руководителем высшего звена, включая и меня. Когда я объявил об этом, мое решение очень многим не понравилось, но, не обращая внимания на недовольство, я сделал все, чтобы оно как можно скорее воплощалось в жизнь. Для этого я старался как можно меньше находиться в своем кабинете, постоянно был на виду, а двери моего кабинета были открыты. Я выделил достаточную часть времени для посещения банковских отделений и встреч с клиентами, да и со своими заместителями виделся постоянно.
