Акин Онгор - После меня – продолжение…
А вот еще один пример. В те времена вопросами баланса банка занимался Комитет по управлению активами и пассивами, который сначала состоял всего из нескольких человек. Во время напряженных заседаний больше говорили о распределении денежных средств, чем собственно о бухгалтерском балансе, и при этом президент отчаянно распекал вице-президента по депозитам и руководителей смежных отделов.
Я хотел как можно скорее избавиться от этой системы, хотя, разумеется, понимал, что это потребует от нас большого терпения. Вопрос был не из легких. Но тот факт, что в начатых нами проектах членам команды топ-менеджеров руководства придется стать непосредственными исполнителями, свидетельствовал о том, что вице-президентам придется принять новые условия игры. Я хотел, чтобы все самые важные вопросы мы решали сообща, чтобы потом оставалось только утвердить принятые нами решения в совете директоров. Я отказался от длинного прямоугольного стола и собирал всю команду вице-президентов за круглым столом, который был изготовлен специально по моему заказу. Это позволило упразднить иерархический подход. Мы работали теперь в демократическом стиле, ведь за круглым столом никто не мог занять особое положение.
С этого момента вице-президенты банка становились важными персонами, от которых многое зависело. Мы вместе обсуждали политику банка, выбирали лучшую стратегию его развития и принимали решения на основе коллективного интеллекта. Но я ощутил и негативную реакцию на такие изменения, и она исходила, как это ни странно, от некоторых моих заместителей. Ведь принять новые условия работы означало поделиться с другими своими сферами влияния, а многим хотелось, как и раньше, чувствовать себя «избранными». Я говорил им: «Да, вы лучшие специалисты в своей области, обладаете прочными знаниями и умеете отвечать за свои слова. Вы и дальше будете работать как раньше; но вам нужно понимать, как разные вопросы, которые встанут перед нами на повестке дня в процессе преобразования банка, повлияют на всю его работу и развитие других направлений. Какие из этого можно сделать выводы? Не разбираясь во всем многообразии сфер деятельности банка, вы не сможете принять единственно верное решение. Как говорят, одна голова хорошо, а две – лучше. Мы в любом случае выиграем от того, что у нас будут разные мнения. Я как президент банка по собственному желанию делюсь с вами своими полномочиями и властью и считаю, что поступаю правильно, поскольку это в интересах банка». Мне многих удалось убедить именно этими словами, а те, кто настойчиво отказывался от приглашения за круглый стол, т. е. не захотел стать частью коллективного интеллекта, довольно скоро ушли из банка.
Поначалу у нас было столько сложностей… На первых совещаниях пришлось даже говорить людям совершенно нелицеприятные вещи, но постепенно все наладилось и пошло как надо. У президента было законное право руководить ходом любого совещания и накладывать вето на те или иные решения, но мы старались все вопросы ставить на голосование и учитывать мнение каждого члена команды. Надо сказать, что это был революционный подход, готовящий нас к будущим достижениям, ведь однажды нам на смену придет следующее поколение, и новые руководители должны быть готовы к тому, что им придется принимать коллективные решения. Отныне топ-менеджеры чувствовали, что принимают участие в общем руководстве банком, поскольку владели полной информацией по всем вопросам. Спустя годы, когда я уже уходил из банка, за круглым столом собралось несколько человек, претендентов на пост президента, среди которых самой подходящей кандидатурой оказался Эргюн Озен. Он и стал новым руководителем Garanti. Понедельничные совещания были уже настолько эффективными, что сыграли очень важную роль в так называемом плане преемственности, когда каждый член команды топ-менеджеров должен был подготовить себе замену. Вот как вспоминают о круглом столе некоторые мои заместители.
Эргюн Озен:
Опыт работы в Garanti я приобретал во время совещаний за круглым столом, которые обычно вел Акин-бей. Вы прекрасно разбираетесь в своем деле, но совершенно не представляете, что происходит за рамками вверенного вам направления. Совещания за круглым столом дают вам полную информацию о том, что происходит у других, учит механизму принятия самых правильных решений. В один прекрасный день Акин-бей неожиданно для меня заявил: «Эргюн, с сегодняшнего дня ты будешь еще отвечать за рекламу и связи с общественностью…» Хотя на мне уже был контроль за финансами, на мои плечи легла новая ответственность. Пришлось изучать и эти, неизвестные мне до сих пор направления. Благодаря тому, что я прошел через такой опыт, мне впоследствии было намного легче работать в должности президента.
Фуат Эрбиль:
Совещания за круглым столом по понедельникам, да еще и во время обеденного перерыва были для нас хорошим жизненным уроком. Нам дали понять, что преклонение перед начальством, упрямство, показушность и диктаторский стиль руководства до добра не доведут. Акин-бей излучал особый свет, который озарял всех нас. <…> Я очень волновался в тот день, когда впервые попал на совещание за круглым столом. Ведь хочешь или не хочешь, но та энергия, которую излучал Акин-бей, его лидерские качества невольно внушали страх. <…> И президент, и каждый из нас, другими словами, все, кто находился за тем столом, получали необходимые знания о тех проблемах, которые стояли перед банком, обо всех преобразованиях, проводившихся в рамках программы перемен. В 1999 г. я возглавил направление, которым за семь лет работы в банке никогда раньше не занимался, – отныне я отвечал за каналы распространения банковских услуг. Если бы вице-президенты не находились на одном этаже, не принимали участия в совещаниях за круглым столом и не брали на себя ответственность за разные направления деятельности банка, то его развитие оказалось бы под угрозой.
Джан Верди:
Акин-бей вместо старой системы, основанной на личных предпочтениях руководства, создал платформу, благодаря которой можно было совершенно справедливо оценить вклад каждого сотрудника банка. Платформа называлась «коллективный интеллект». Она позволила людям объединиться, сподвигла их на новые свершения. Я был одним из тех, кто первым на нее ступил. Акин-бей с большим энтузиазмом и приветливой улыбкой на лице снова и снова объяснял, что означает понятие «коллективный интеллект», и уже к 1996 г. мы начали получать первые ощутимые результаты. Это позволило Garanti подняться на невероятную высоту.
Сема Юрдум:
Осенью 1999 г., уже после того страшного землетрясения, мы находились в головном офисе Garanti в городе Маслаке. Был понедельник, время подходило к обеду, мы проводили совещание за круглым столом. И вдруг здание зашаталось. Началось землетрясение. Мы все, боясь сделать резкое движение, посмотрели на Акин-бея. Он сказал: «Разойдитесь без паники по своим кабинетам, собрание закончим потом». Мы действительно отправились на свои рабочие места, но потом между собой говорили: «Если бы Акин-бей тогда не сказал нам встать и без паники разойтись, мы бы так и остались неподвижно сидеть вокруг стола». <…> Он полностью контролировал ход подобных совещаний, ни у кого у нас не нашлось бы достаточно смелости, чтобы нарушить дисциплину, пусть и во время землетрясения. Акин-бей был единственным человеком, который воспитывал в нас чувство самоконтроля. Он не поддался панике, и его спокойствие мгновенно передалось нам. Он развивал в нас умение владеть собой, всячески давая понять, что оно нам очень пригодится в решении повседневных задач. Это нас окрыляло…
Лейла Эткер:
На мой взгляд, не было ничего важнее наших понедельничных совещаний за круглым столом, на которых присутствовали президент и все его заместители. Это был очень важный элемент руководства банком как для повышения мотивации, так и для реализации принципа открытого общения. Мне известно, что собрания такого рода зачастую подвергаются критике и считаются чуть ли не потерей времени. Я категорически возражаю против подобных заявлений. Как раз наоборот, совещания за круглым столом стали для меня незаменимым подспорьем в работе, ведь постоянно приходилось узнавать что-то новое, объяснять какие-то моменты, делиться знаниями, мотивировать себя, вносить предложения, творить, подвергаться критике, участвовать в социальной жизни, обучаться. И никто не сможет изменить моего мнения о пользе круглого стола.
Нам удалось кардинально изменить стиль работы одного из самых важных подразделений банка – Комитета по управлению активами и пассивами, который собирался один раз в неделю и принимал решения по вопросам баланса банка. Раньше этот комитет в приказном порядке претворял в жизнь указания президента, а теперь он стал более открытым и динамичным. К концу 1990-х гг. на его собраниях собирались 18 человек. Среди них было четыре-пять вице-президентов, руководители соответствующих отделов и один региональный менеджер. Мы хотели, чтобы на таких собраниях региональные менеджеры присутствовали по очереди, чтобы каждый из них мог принять участие в совещаниях Комитета по управлению активами и пассивами.
