Бертил Торекуль - Сага об ИКЕА
Однако теперь вся система распалась, и начался хаос. Старые связи разрушились, Москва остановила закупочный процесс. Новые начальники не считали себя ответственными за выполнение старых контрактов, однако вовсю использовали оборудование, которое поставила ИКЕА. Только теперь они производили товары для других клиентов.
Ингвар и его помощник, Андерс Муберг, поняли, что компании нужно искать новый выход, если они не хотят поднимать цены. Раз нельзя полагаться на существующее производство, значит, компания сама должна стать производителем.
ИКЕА никогда не будет покупать у ИКЕА, гласил старый принцип. Манипулируя с различными поставщиками, компания долгие годы сохраняла свободу и независимость.
Но коллапс коммунистической системы перевернул этот принцип с ног на голову. В 1991 году ИКЕА приобрела компанию Swedwood в Смоланде с отделениями в Канаде и Дании. «Мы многому научились, – говорит Андерс Муберг. – Способность покупать не значит способность производить. Торговля и производство – это совершенно разные вещи. Мы умели делать первое и были полными профанами во втором».
Со Swedwood ИКЕА приобрела опыт покупки и управления производством в других отраслях в Польше, Словакии, Венгрии, Украине, Румынии, странах Балтики, а теперь в России. ИКЕА покупала и модернизировала компании, которые прежде находились в коллективной или государственной собственности. (Сегодня компания имеет 34 фабрики в 11 странах мира. Читайте главу о России.)
В настоящее время Swedwood уже инвестировала почти 3 миллиарда крон и заработала 5 миллиардов. В следующие пять лет эта цифра должна удвоиться. Компания поставляла сырье в Швецию, что не могло не повлиять на внутренние цены. «Сначала, – говорит Андерс Муберг, – казалось, что в компании появилось инородное тело, но теперь, восемь лет спустя, это кажется вполне нормальным. Мы стали ближе к нашим поставщикам, можем видеть все их глазами, предъявлять требования и задавать вопросы: например, стоит ли поставлять товар непосредственно в магазины или лучше отправить его на склад. Решение этих вопросов позволяет снизить цену на 20%».
Сегодня значение Польши для ИКЕА стало еще больше, чем когда бы то ни было. С 1990 года в этой стране было открыто пять новых магазинов и несколько закупочных контор. Кроме того, ИКЕА наладила там собственное производство. Компания Swedwood открыла пять лесопилок и две мебельные фабрики с самыми современными технологиями. Цель заключалась в том, чтобы внедрять новейшие технологии. Одним из примеров такой деятельности являются крупные инвестиции в изделия из так называемого щита с сотовым наполнением. Эта технология – настоящее хобби Ингвара Кампрада, появившееся с легкой руки Гиллиса Лундгрена. Десять лет назад Ингвар Кампрад написал длинное письмо менеджеру по производству Хокану Эрикссону о необходимости начать этот «гигантский проект» ради увеличения объемов производства. И мечта Ингвара была реализована.
Щит с сотовым наполнением вытесняет массив древесины. Древесно-стружечные или древесно-волокнистые листы крепятся на раме наподобие сэндвича. Ингвар называет их «толстостенными». Из этого материала делается большинство межкомнатных дверей в Швеции. Этот метод позволяет сэкономить большое количество древесины. Изделия получаются более легкие, хотя производят впечатление настоящей деревянной мебели. При этом прочность их ничуть не страдает. Сегодня по этой технологии работают фабрики ИКЕА на западе и северо-востоке Польши, которые производят столы, отделанные ярким лаком или березовым шпоном. Только за один год производство изделий из щита с сотовым наполнением выросло в два раза. На сегодняшний день было продано таких изделий на 1,5 миллиарда крон (187,5 миллиона долларов).
Swedwood инвестировала более 1 миллиарда крон в различные фабрики в Польше и 800 миллионов в Словакии, а количество рабочих выросло до 4300. Девяносто восемь процентов продукции идет на экспорт, но часть доходов возвращается обратно и тратится, например, на восстановление лесных массивов.
Польша стала для ИКЕА не только «другой женщиной», но и другим домом. Здесь, на чужой земле, царила атмосфера Смоланда, дух простоты и бережливости. Бывший министр торговли Польши Анджей Олешовский сказал, что после освобождения от повсеместного влияния России практически из ничего в стране возникли более двух миллионов предприятий малого бизнеса.
Простая и открытая структура управления в ИКЕА стала мечтой для людей, которые не признают государственной иерархии, работа на частном предприятии привлекала молодых и хорошо образованных специалистов. Структура менеджмента ИКЕА резко отличается от «большинства международных гигантов, которые управляются по военному образцу» (слова Олешовского). ИКЕА – это пример структуры без барьеров. Появление таких мебельных магазинов отвечало потребностям населения, которое не могло часто менять мебель и которому нравились умные решения ИКЕА. «Приход в Польшу был очень правильным шагом. Люди здесь умеют видеть светлое будущее. Все темное они оставили позади», – говорит Мариан Грабински. Добавьте к этому и стратегическое преимущество: зарплата работника в Польше составляет четвертую часть от зарплаты в Швеции.
Польша оказалась окном в мир и местом, где многие сотрудники ИКЕА сделали головокружительную карьеру. Например, Хокан Эрикссон, который построил производство в Польше и сделал ИКЕА ведущим европейским производителем изделий из щита с сотовым наполнением.
Поэтому Польша символизирует для Ингвара Кампрада одновременно и приключение, и поворотный момент в жизни. В Польше он смог производить мебель по ценам, недостижимым в Швеции. По иронии судьбы бойкот привел к тому, что ИКЕА стала еще сильнее.
Польша стала естественным трамплином для покорения России. Осенью 1977 года было принято решение сделать ряд долгосрочных инвестиций. ИКЕА собирается завоевать российский рынок. Огромные лесные просторы в сочетании с разрешением на вырубку, которую ИКЕА приобрела в Латвии, прекрасно для этого подходят. В настоящее время проводятся эксперименты с древесиной, которая традиционно не использовалась для производства мебели. Восточная Европа стала для ИКЕА настоящей лабораторией.
Без опыта, полученного в Польше, без низких цен и привычки преодолевать препятствия и учиться работать по-новому ИКЕА не смогла бы продолжать свою экспансию в Европе. Все сложилось удачно и по другим причинам. Хокан Эрикссон, который провел в Польше двадцать лет, так объясняет успех компании:
Молодые люди почувствовали ответственность, им разрешили использовать воображение и здравый смысл, потому что отношение компании было таковым: «Если мы не сделаем это лучше, кто-то другой сделает это за нас. Поэтому надо постараться». Важно и то, что Ингвар Кампрад научил нас постоянно задавать себе вопрос: «Как можно сделать это немного дешевле?»
