Акин Онгор - После меня – продолжение…
Подобные балы проводились ежегодно в течение пяти лет, но во время кризиса стало очень сложно поддерживать эту традицию. На балу присутствовали шикарно одетые дамы, кавалеры были в костюмах или смокингах темных расцветок, а пригласительные билеты отличались элегантностью. В конце бала супругам вручались изящные сувениры. На балу Акин-бей брал слово и призывал всех сотрудников и руководящий состав поддержать аплодисментами свои вторые половинки за ту помощь, которую они нам оказали, когда мы, не жалея сил, трудились на благо банка.
Существовала очень строгая бюджетная дисциплина. Поскольку именно я курировала это направление, мне было очень хорошо известно, что одним из основных элементов бюджета Акин-бей считал расходы на образование. Он планировал, чтобы абсолютно каждый руководитель посетил за год как минимум два обучающих курса. Способность воспринимать новую информацию, знание банковского дела, стремление усовершенствовать свои навыки, поощрение командного духа, оказание поддержки в принятии решений – все это было результатом его системы управления и образовательных программ для руководителей. Для их реализации Акин-бей приглашал как турецких преподавателей и консультантов, так и зарубежных…
Селями Экин
Руководитель кредитного отдела
17 июля 2006 г., Стамбул, Garanti Leasing
Когда Акин-бей стал президентом, я был назначен на должность руководителя кредитного отдела. Именно с того момента началось наше с ним сотрудничество. Мы встречались по крайней мере один или два раза в неделю, и наше общение длилось по несколько часов. Это было весьма непростое время, потому что в период его руководства банком и нашего плотного сотрудничества кризисы следовали один за другим.
<…> Незадолго до прихода в банк Лейлы Эткер было принято решение о расформировании отдела по корпоративному маркетингу, и некоторым менеджерам предложили новые должности. Они должны были возглавить банковские отделения, занимавшиеся обслуживанием корпоративных клиентов, но их предстояло еще создать. Лейла Эткер, по существу, нас многому обучила, ведь она прибыла к нам из совершенно другого мира. Мы все, находясь в традиционных турецких условиях, работали по-турецки, я бы даже сказал, по-османски. Тем не менее если сравнивать нас с другими банками, то на тот момент у нас была самая сильная и профессиональная команда маркетологов.
Лейла Эткер придерживалась западных методик в банковском деле, поскольку долгое время проработала в зарубежном банке, и в этом было ее большое преимущество. Она много рассказывала нам о своем опыте. Однажды в пятницу вечером Лейла-ханым позвонила мне по поводу кредита для одной фирмы, но застала меня в самый неподходящий момент – я как раз садился в самолет. Она сказала: «Я звоню насчет твоего предложения; ты просишь для этой компании кредит на пять-шесть лет. В таком случае тебе следует продумать план ее развития и сделать ряд предположений на последующие пять лет, чтобы я могла просчитать вероятность возврата кредита». Я попытался было возразить: «Но мне никто не даст подобной информации, в Турции не принято разглашать балансы».
Но Лейла-ханым не желала меня слушать: «А вы потребуете от них нужную информацию и запросите баланс!» Это свидетельствовало об очень серьезных изменениях в кредитной культуре. Я тогда очень рассердился на нее за то, что она усомнилась в моих профессиональных качествах, но потом понял: это произошло оттого, что я придерживался устаревших способов ведения бизнеса. Лейла Эткер была среди нас новичком; мы все на нее сердились и даже думали о том, откуда только Акин-бей притащил ее в банк на нашу беду… Я твердил в трубку: «Лейла-ханым, это вам не Америка и не Великобритания, здесь никто не может предсказать развитие фирмы на ближайшие четыре-пять лет; хорошо еще, если нам удастся получить какие-то цифры на ближайшие четыре-пять месяцев!» Надо полагать, что она очень расстроилась и даже рассердилась. С пожеланием скорейшей встречи в Стамбуле мы прекратили этот телефонный разговор.
Когда я был кредитным менеджером, Лейла-ханым занимала пост вице-президента Garanti по вопросам банковского обслуживания корпоративных клиентов, поэтому часто появлялась на собраниях Кредитного комитета. Она отвечала и за взаимоотношения с иностранными партнерами. Во время собраний Кредитного комитета Акин-бей всегда интересовался нашим мнением. Однажды, обсуждая условия одного из кредитов, Акин-бей обратился ко мне с вопросом: «Селями, а что ты сам думаешь по этому поводу?» Я только начал отвечать: «Это долгосрочный кредит, и он требует составления прогноза на ближайшие четыре-пять лет», как Акин-бей резко повернулся к Лейле-ханым со словами: «Вы видите, видите? Как же быстро изменились взгляды нашего менеджера, ведь еще несколько лет назад он говорил вам, что это Турция, а не Америка, а теперь и сам не хочет обсуждать кредит без составления анализа деятельности фирмы на ближайшие четыре-пять лет!»
Была одна очень важная особенность, которую я заметил еще во время собраний Кредитного комитета и которую старался применять на практике в течение всей моей профессиональной жизни. Речь идет о том, что в комитете велась большая подготовительная работа по всем кредитным предложениям. Сначала мы получали заявку от одного из банковских отделений, после чего готовился краткий итоговый отчет, над которым работали уполномоченные представители Кредитного комитета, его руководитель и группа аналитиков. И наконец, утвержденное на Кредитном комитете предложение поступало на рассмотрение в совет директоров, решение которого оформлялось в виде ордера. В конце этого документа стояли подписи работавших над ним людей, но иногда они отсутствовали.
Акин-бей тщательно отслеживал их наличие от самого начала до самого конца списка, обращая особое внимание на подписи руководителей отделов. И тогда он задавался вопросом: «Вот здесь отсутствует подпись, интересно, почему оценка кредитного портфеля вызвала негатив?»
В старом здании головного офиса банка собрания Кредитного комитета проводились в крытом мезонине. На предварительных совещаниях уполномоченная команда готовила полный отчет, потом они приглашались на основное собрание, и Акин-бей спрашивал: «Расскажите нам, почему у вас такая негативная оценка?» Человек, занимавший самое высокое место в банковской иерархии, спрашивал мнение молодого подчиненного, не так давно приступившего к работе. Для начинающего свою карьеру сотрудника это было невероятно важно и ответственно. Акин-бей внимательно слушал отвечавшего, иногда говорил: «Ты прав, а я и не догадался рассмотреть ситуацию с этой стороны», а иногда, особенно если его личное мнение принципиально отличалось от предлагаемого, объяснял свою точку зрения и пытался докопаться до истины. Такой 10–15-минутный разговор заставлял глаза молодого сотрудника сверкать от счастья. Подобное поведение президента воодушевляло молодых сотрудников банка и очень сильно их мотивировало.
Акин-бей всегда уделял большое внимание технологическому развитию банка. В 1991 г. я был назначен помощником руководителя ревизионно-контрольного отдела, а Акин-бей занял должность президента. Общее количество компьютеров в банке можно было пересчитать по пальцам, а об их массовом использовании не было и речи. При слове «компьютер» у всех работников банковского сектора в памяти всплывал образ крошечного экрана перед кассиром. Работая помощником руководителя ревизионно-контрольного отдела, я отвечал за образовательные проекты и развитие технологий. В этом отделе трудились 140 человек, и на всех у нас было всего лишь два компьютера. Один из них находился в сервисной службе, а вторым пользовался один из наших руководителей.
В то время аудит заключался в изучении кип устаревших документов, покрытых толстым слоем пыли. А ведь на самом деле эта процедура должна была быть более современной, системной, давать возможность отыскать малейшие ошибки, привести к правильным выводам и, что самое главное, обеспечить невозможность повторения аналогичных нарушений в будущем.
Мы решили, что стоит обсудить этот вопрос с Акин-беем. Ставить вопрос о технологическом оснащении в то время было делом непростым; по сравнению с сегодняшними ценами ноутбуки стоили более чем в пять раз дороже. А нам требовалось как минимум 45 компьютеров. Выходила очень внушительная сумма. Мы прекрасно знали особенности характера Акин-бея и понимали, что если просто сказать ему, что нам нужны компьютеры, то мы ничего не добьемся. Следовало очень тщательно подготовиться к объяснению причин такой потребности в компьютерах.
У нас на примете был один коллега, прекрасно разбиравшийся в компьютерном деле. Он работал в одном из отделений, и мы уполномочили его провести особое исследование. Этот сотрудник написал небольшую программу, используя лишь некоторые собственные наработки и возможности Excel и Word. Ее первые испытания прошли в отделении, располагавшемся в районе Чемберлиташ. Оказалось, что благодаря этой простейшей программе буквально за один месяц можно было справиться с тем объемом работы, на который раньше требовалось не менее трех-четырех месяцев.
