Андрей Мастеров - Практикум по стратегическому менеджменту
– уменьшения зависимости от ограниченного числа поставщиков с целью обеспечения более конкурентных цен;
– увеличения числа договоров с российскими и зарубежными операторами мобильной связи;
– повышения эффективности ее нынешних операций;
– начала и расширения своей деятельности на новых рынках, таких как рынки MVNO и рынки услуг по логистике.
«Евросеть» намеревается реализовать свои планы посредством описываемых ниже мер.
1. Развитие деятельности в местах, которые обеспечивают значительные поступления и высокую доходность.
2. Группа «Евросеть» выбирает места для размещения своих розничных торговых точек на основе исследований о потоках и плотности перемещения основных ее целевых категорий клиентов в любом данном месте. Рекламная кампания «Евросети» ориентирована на самые лучшие места, чтобы сделать бренд «Евросеть» максимально заметным.
3. Предоставление клиентам полного ассортимента продукции по кон-курентной цене:
Задача «Евросети» – предложить широкий ассортимент товаров, как в секторе сотовых телефонов, так и в иных секторах, по наиболее конкурентным рыночным ценам, она будет дополняться работой по составлению прогнозов и планированию продаж, с тем, чтобы определить оптимальный объем закупок и обеспечивать наличие продукции. «Евросеть» следит за ценами и ассортиментом, которые предлагают ее конкуренты в каждом регионе, стремясь при этом по-прежнему быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка и обеспечить установление конкурентных цен в каждом регионе. Прочные связи с поставщиками позволяют «Евросети» получать товары по конкурентным ценам (и предлагать их по соответствующей цене потребителям), не нанося ущерба доходности своей торговли.
4. Уделение особого внимания обслуживанию клиентов «Евросеть» планирует с помощью поддержки и повышения высокого уровня обслуживания в каждой своей розничной торговой точке посредством внедрения единых стандартов обслуживания во всей своей сети. Реализация данной модели позволит установить стандарты обучения персонала, размера торговой точки, ее дизайна, эргономики, а также логистики, управления и маркетинга. «Евросеть» считает эту задачу приоритетной в свете быстрого расширения Группы. 5. Информационные технологии. «Евросеть» считает информационные технологии важной частью своих коммерческих операций и привержена идее осуществления постоянных инвестиций в развитие информационных технологий, чтобы содействовать расширению своего бизнеса. В круг проектов в сфере информационных технологий, которые в настоящее время осуществляет «Евросеть», входят проекты по развитию ее корпоративной службы информационных технологий и внедрение телекоммуникационной сети и решений SAP.
6. Стратегические области коммерческой деятельности. «Евросеть» стремится диверсифицировать свою коммерческую деятельность, а также расширить портфель продуктов, предлагаемых в рамках ее нынешней деятельности по розничной торговле.
7. Планируемые инвестиции. Общая прогнозируемая стоимость инве-стиционных проектов «Евросети» составляет 166 500 000 долл. США. Другими основными направлениями инвестиций являются услуги по логистике и услуги мобильного контента. Планы «Евросети» по развитию телекоммуникационного бизнеса оцениваются приблизительно в 7 млн. долл. США.
Задание 2
Заполните предложенную форму (таблица 35) стратегической концепции (на примере вышеприведенных компаний, или другого предприятия).
Таблица 35
Форма «Стратегическая концепция (краткий формат)»
Задание 3
Заполните предложенную форму (таблица 36) стратегической концепции (на примере вышеприведенных компаний, или другого предприятия)
Таблица 36
Форма «Стратегическая концепция (полный формат)»
Стратегическая концепция развития компании на период _________
Контрольные вопросы по теме 61. Что понимается под стратегией предприятия?
2. Назовите основные элементы стратегии и раскройте их содержание.
З. Приведите классификацию стратегий предприятия по уровням.
4. Охарактеризуйте основные стратегии развития бизнеса.
5. Раскройте содержание основных этапов определения стратегии предприятия.
Тема 7. Разработка стратегии одиночного бизнеса
Бизнес – наиболее общий способ добывания доходов в какой то сфере деятельности.
При раскрытии понятия «размерности» бизнеса употребляются следующие определения:
одиночный бизнес – ограниченная сфера деятельности одного направления;
диверсифицированный бизнес – бизнес в компании, включающий ряд принципиально различных направлений хозяйственной деятельности (видов услуг, географических сфер деятельности, ассортимента продукции).
В рамках диверсифицированного бизнеса выделяются стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) – группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. По сути, диверсифицированный бизнес – это комплекс одиночных бизнесов, взаимоувязанный корпоративным управлением.
Пример:
«РАО Роснефтегазстрой». Стратегические зоны хозяйствования компании могут, например, включать:
СЗХ1 – нефтегазовое строительство;
СЗХ2 – промышленно-гражданское строительство;
СЗХЗ – промышленное производство строительных конструкций;
СЗХ4 – проектный, строительный и технологический инжиниринг;
СЗХ5 – торговлю материальными ресурсами, углеводородным сырьем, дорожно-строительной техникой.
Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация – путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах.
В общем, четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса (СЗХ).
Таких типов стратегии три:
– ценовое лидерство,
– дифференциация,
– фокусирование.
Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в таблице 39.
Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.
Таблица 37
Основные характеристики базовых стратегий
Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождение конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).
Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.
