Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента
Таким образом, эффективные работники настаивают на рассмотрении разных средств измерения релевантности — только тогда у них появляется возможность выбрать наиболее подходящий вариант.
Добивайтесь несогласия
Если человек не пытается рассматривать различные варианты, значит у него очень ограничен кругозор.
Именно этим, в первую очередь, объясняется, почему эффективные специалисты по принятию решений совершенно сознательно игнорируют вторую хрестоматийную рекомендацию из методики принятия решений и вовсе не стремятся к "консенсусу", намеренно провоцируя несовпадение мнений и несогласие.
Решения, которые приходится принимать руководителям, как правило, не встречаются возгласами горячего одобрения. Эти решения бывают эффективными лишь в случае, если они основываются на столкновении противоположных точек зрения, на диалоге между противоборствующими сторонами, на выборе между разными суждениями. Поэтому первое правило принятия решений гласит: если все согласны, то решение нужно пересмотреть.
Говорят, что во время совещания высшего руководства компании General MotorsАльфред П. Слоун сказал: "Господа, мне кажется, что по данному решению мы достигли полного согласия". Все присутствующие закивали головами. "В таком случае, — продолжил Слоун, — я предлагаю сейчас прекратить дальнейшее обсуждение этого вопроса и продолжить его на нашем следующем совещании. Это даст нам возможность поразмышлять над ним и выявить какие-то спорные моменты. Таким образом, мы, возможно, придем к подлинному пониманию сущности решения, которое нам предстоит принять".
Г-н Слоун никогда не принимал решения на "интуитивном" уровне. Он всегда подчеркивал необходимость сопоставлять мнения с фактами. Он также не уставал подчеркивать, что в процессе принятия решения нельзя отталкиваться от выводов, под которые потом "подтасовываются" соответствующие факты. Вместе с тем он понимал, что принятие правильного решения предполагает рассмотрение несовпадающих, противоположных точек зрения.
В пользу такого подхода можно привести три аргумента.
Во-первых, только так руководитель не станет "заложником" собственной организации. К человеку, принимающему решения, ежеминутно обращаются со множеством вопросов. Каждый выступает перед ним в роли ходатая, просителя по какому-то "чрезвычайно важному делу", каждый пытается (конечно же, из лучших побуждений) добиться решения того или иного вопроса в свою пользу. Это касается практически любого лица, ответственного за принятие решений, будь то президент Соединенных Штатов Америки или младший инженер, участвующий в модернизации продукта.
Единственный способ отбиться от просителей — это обеспечить документированную и хорошо продуманную аргументацию по каждому из принимаемых решений.
Во-вторых, уже сами по себе разногласия, несовпадение точек зрения могут дать варианты решения. А любое решение, которому нет альтернативы, как бы тщательно оно ни было продумано, ничем не отличается от отчаянной ставки проигравшегося игрока. Всегда существует немалая вероятность того, что решение окажется неверным — либо потому, что оно было ошибочным с самого начала, либо потому, что обстоятельства изменились. Если в ходе принятия решения продумываются разные варианты, то у руководителя всегда будут "пути к отступлению", он сможет полагаться на суждения, проработанные заранее. Не запасшись такими разнообразными вариантами, он неминуемо окажется "у разбитого корыта", когда выяснится, что принятое решение плохо согласуется с действительностью.
И самое главное: разногласия нужны, чтобы стимулировать творческое воображение людей. Чтобы найти правильное решение математической задачи, особого воображения не требуется. Когда же приходится иметь дело с неопределенностью (что и составляет сущность большинства решений, принимаемых руководителями, в какой бы сфере они ни работали — политике, экономике, в социальной или военной сфере), необходимо принимать "творческие" решения, формирующие новую ситуацию. А в этом случае не обойтись без творческого воображения, т. е. нового, оригинального способа восприятия и понимания.
Воображение первого порядка, как мне кажется, не помешает любому человеку. Это не такой уж дефицитный ресурс, каким его принято считать. Однако перед творческим воображением нужно постоянно ставить новые задачи, его нужно постоянно стимулировать. В противном случае оно останется в латентном и неразвитом состоянии, оно "угаснет" от бездействия. Несовпадающие точки зрения, особенно если они хорошо продуманны, аргументированы и документированы, послужат наиболее эффективным стимулом к развитию творческого воображения.
Таким образом, эффективные специалисты по принятию решений совершенно сознательно "провоцируют" разногласия, несовпадение точек зрения. Это защищает их от попадания "на крючок" правдоподобных, но, по сути, ложных или недостаточно полных доводов. Это дает им многочисленные варианты решения проблемы, что не только способствует повышению качества принимаемых решений, но и обеспечивает "тылы" на случай, если принятое решение окажется неоптимальным. К тому же, это стимулирует творческое воображение человека, принимающего решения (а также воображение его коллег). Несовпадающие точки зрения превращают правдоподобное решение в правильное, а правильное — в лучшее.
Эффективный специалист по принятию решений не исходит из предположения, будто существует единственное верное направление действия. Он также не считает единственно верным свое собственное суждение. Прежде всего он стремится понять, почему точки зрения людей на данную проблему не совпадают.
Людям, принимающим эффективные решения, конечно же, известно, что вокруг много глупцов, и даже более того — глупцов, способных причинить немалый вред. Но, вместе с тем, они не считают человека, который не соглашается с очевидным на первый взгляд, априори глупцом. Они понимают, что, если не доказано обратное, "диссидента" нужно воспринимать как вполне здравомыслящего человека. Он пришел к своему, на первый взгляд, ошибочному заключению, потому что он по-другому воспринимает окружающую действительность и его волнует какая-то другая проблема. Таким образом, человек, принимающий эффективные решения, всегда спрашивает: "В каком свете моему оппоненту должна представляться окружающая действительность, если его позиция, в конце концов, разумна, рациональна и достаточно обоснованна?" Иными словами, эффективный специалист, прежде всего, стремится понять. Лишь после этого он начинает раздумывать над тем, кто прав, а кто нет.
В хорошей адвокатской конторе начинающему адвокату, вчерашнему выпускнику юридического факультета, сразу же поручают самое трудное дело. Оппонентом в этом деле выступает более опытный сотрудник этой же конторы. Безусловно, это разумный шаг: прежде чем вести собственное дело, защищая интересы кого-либо из клиентов, нужно посмотреть, как работают коллеги. (Разумеется, необходимым условием такого эксперимента остается высокая квалификация адвоката — "оппонента".) Вместе с тем это послужит хорошей школой для начинающего адвоката. Он перестанет исходить из того, что "мой клиент всегда прав". Он научится думать над тем, что известно противоположной стороне и почему она рассчитывает на выигрыш данного дела. Он научится рассматривать одно дело с разных позиций, воспринимая эти позиции как альтернативные варианты. Лишь после этого у него появляются шансы разобраться в рассматриваемом деле. Он может рассчитывать на выигрыш трудного дела лишь тогда, когда его альтернатива окажется предпочтительнее альтернативы другой стороны.
Нужно ли принимать решение?
Последний вопрос, на который должен ответить эффективный специалист по принятию решений, звучит так: действительно ли в данном случае нужно принимать решение? Если при принятии решения существует лишь один вариант — считайте, что выбора нет вообще.
Каждое решение сродни хирургической операции. Оно представляет собой вмешательство в ту или иную систему и, следовательно, таит в себе риск смертельного исхода. Вот почему неоправданные решения так же вредны, как хирургическое вмешательство без медицинских показаний. Люди, принимающие решения, как и хирурги, отличаются по стилю работы. Кто-то из них больший радикал, кто-то — больший консерватор. Однако можно указать несколько правил, общих для всех специалистов, принимающих решения.
Решение должно приниматься в случае, когда ситуация однозначно ухудшится без него. Это правило также применимо к благоприятным возможностям. Если возможность действительно важна для вас и, в то же время, может быть утрачена в случае промедления, тогда нужно действовать — и готовиться к радикальным переменам.
