Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента
Таким образом, для разумного управления временем нужно, прежде всего, уяснить, на что оно уходит.
Потребность во времени
Существует немало факторов, способствующих непроизводительному и практически бесполезному расходованию времени. Любому работнику умственного труда, будь то руководитель или рядовой служащий, приходится много времени тратить на действия, которые не обеспечивают реального вклада в деятельность организации с его стороны. Большая часть времени неминуемо расходуется впустую. Чем выше должность данного работника, тем больше времени он затрачивает на "организационные", а по сути — непродуктивные — вопросы.
Глава одной крупной компании однажды сказал мне, что за два года, в течение которых он занимает пост главного исполнительного директора, у него не было ни одного свободного вечера — за исключением Рождества и Нового года. Все остальные ужины неизбежно превращались в "официальные мероприятия", каждое из которых растягивалось на несколько часов. Тем не менее, даже осознавая это, он не видел для себя возможной альтернативы. С чем бы ни было связано очередное "официальное мероприятие" — с выходом на пенсию ветерана компании или посещением компании губернатором штата, в котором она вела свой бизнес, — в нем непременно должен участвовать главный исполнительный директор. Присутствие на "официальных мероприятиях" — одна из важнейших его обязанностей. Мой собеседник не питал иллюзий насчет возможного "вклада" этого "официоза" в развитие компании или в развитие его как личности. Более того, он даже не считал это приятным времяпрепровождением для себя лично. Тем не менее он посещал эти "званые обеды", улыбался окружающим и вел светскую беседу.
Подобных примеров бессмысленной траты драгоценного времени предостаточно в жизни каждого работника умственного труда. Когда звонит "лучший клиент", менеджер по сбыту не может просто ответить ему: "Я занят". Он должен терпеливо выслушать клиента, даже если тому взбредет в голову подробнейшим образом обсудить партию в бридж, состоявшуюся с его участием в прошлую субботу, или шансы своей дочери на поступление в престижный колледж. Администратор больницы вынужден участвовать в каждом профсоюзном собрании своей организации, иначе врачам, медсестрам или техническому персоналу может показаться, что руководство проявляет равнодушие к их профессиональным проблемам. Государственный чиновник должен отложить в сторону все дела, когда ему звонит конгрессмен и выражает желание получить информацию, которую он вполне мог бы найти — и притом значительно быстрее — в телефонном справочнике. И таких звонков ежедневно раздается не один десяток.
Ненамного легче приходится и рядовым работникам. На их время посягают все, кому не лень, что ни в коей мере не способствует росту производительности труда, но от этих посягательств нельзя отмахнуться.
Таким образом, какую бы должность человек ни занимал, какую бы работу он ни выполнял, значительную часть времени он тратит на действия, не приносящие практической пользы (или приносящие минимальную пользу), но избежать которых нет никакой возможности.
Вместе с тем большинство задач, которые приходится решать работнику умственного труда — даже при минимальном уровне эффективности, — требуют весьма значительных временных затрат. Потратить на каждую операцию меньше этого минимума — значит понапрасну потерять время. В этом случае все равно не удастся получить ощутимый результат, и в следующий раз, как правило, все приходится начинать сначала.
Например, чтобы написать отчет (по крайней мере, его черновой вариант), нужно шесть-восемь часов. Бессмысленно разбивать этот период на пятнадцатиминутные интервалы и пытаться написать отчет в течение трех недель, затрачивая на него дважды в день по 15 минут. Скорее всего, результатом такой трехнедельной "работы" будет чистый лист бумаги с изображениями забавных рожиц и чертиков. Но если вы возьмете себя в руки, закроете дверь на ключ, отключите телефон и пять-шесть часов подряд просидите за отчетом, то у вас наверняка получится то, что я называю "нулевым черновым вариантом" (за которым, естественно, должен последовать "первый черновой вариант"). После этого действительно можно работать небольшими "урывками", переписывать, корректировать и редактировать раздел за разделом, абзац за абзацем, предложение за предложением.
То же самое касается эксперимента. Чтобы установить и настроить аппаратуру и провести хотя бы один полный "прогон", исследователю требуется непрерывный "отрезок" времени продолжительностью от пяти до двенадцати часов. Если по ходу такого "прогона" произойдет непредвиденный перерыв, в следующий раз эксперимент придется начинать с начала.
Таким образом, чтобы обеспечить эффективность, каждый работник умственного труда (и особенно — каждый руководитель) должен научиться планировать свое время крупными "блоками". Разбивать выполнение одной операции на мелкие порции нецелесообразно и неэффективно, даже если суммарное время оказывается весьма продолжительным.
Это особенно справедливо для времени, выделяемого на работу с персоналом, т. е. на работу, самую важную в деятельности каждого руководителя. Люди склонны растрачивать впустую чужое время, и требуется немалое мужество и собранность, чтобы прервать увлекательную, но пустую болтовню и перевести разговор в конструктивное русло.
При этом нецелесообразно и непроизводительно тратить на работу с людьми лишь несколько минут. Если вам нужен осязаемый результат, то придется выделить на собеседника достаточно большую "порцию" времени. Работник умственного труда, полагающий, что за 15 минут он обсудит планы, направления и показатели работы кого-либо из своих подчиненных (а именно такой точки зрения и придерживаются многие менеджеры), просто обманывает себя. Если человек надеется каким-то образом повлиять на развитие ситуации, он должен уделить решению соответствующей проблемы, по меньшей мере, час (а, как правило, гораздо больше). А на то, чтобы повлиять на отношения между людьми, изменить их, понадобится несравнимо больше времени.
Отношения с другими работниками умственного труда отнимают особенно много времени. По разным причинам — это может быть отсутствие "классового" и субординационного барьера между начальником и подчиненным или тот факт, что работник умственного труда лучше осознает собственную значимость, — "интеллектуалам" следует уделять значительно больше внимания (а значит, и времени), чем работникам, занятым преимущественно физическим трудом. Кроме того, работа, требующая высокого уровня квалификации, не измеряется в показателях, применимых к физическому труду. Поэтому работнику умственного труда не объяснишь в двух словах, в чем и почему он не справляется со своими обязанностями. Обычному рабочему можно сказать: "У нас в компании установлена норма выработки, составляющая два кубометра (литра, погонных метра) в час, а ты наколол (надоил, накопал) всего полтора". Если вы имеете дело с работником умственного труда, то вам придется посидеть вместе с ним и подумать, что и как делать дальше. Он согласится с замечаниями только после детального анализа ошибок. А для этого, как нетрудно догадаться, потребуется время.
Поскольку работник умственного труда сам определяет направление своей деятельности, он должен понимать, каких результатов от него ожидают и почему. Он должен также понимать, чем занимаются люди, напрямую использующие результаты его труда. Поэтому ему приходится получать дополнительную информацию, участвовать в обсуждениях и инструктаже, — а для всего этого нужно время. И вопреки широко распространенному мнению, время придется потратить не только начальнику данного работника, но и его коллегам.
Чтобы работник умственного труда добился хоть каких-то результатов и хоть какой-то эффективности, его нужно ориентировать на результаты и экономические показатели организации в целом. Это означает, что он должен увязать свою работу с результатами деятельности организации и свою специализацию с миром, который лежит за пределами его организации, поскольку именно там проявляются результаты деятельности организации.
Высшие руководители крупных компаний, в которых успешно трудятся работники умственного труда, регулярно выделяют время на встречи с подчиненными (в том числе и с новичками), задавая им следующие вопросы: "Что мы, менеджеры, должны знать о вашей работе? Как вы оцениваете деятельность нашей организации? Какие из возможностей, открывающихся перед нашей организацией, мы упускаем или используем не в полной мере? На какие опасности и угрозы мы не обращаем должного внимания? И наконец, что вы хотели бы узнать от нас, менеджеров, об этой организации?"
Такой свободный обмен мнениями необходим в равной степени и в государственном учреждении, и в коммерческой фирме, и в научно-исследовательской лаборатории, и в армейских структурах. Без такого обмена мнениями работники умственного труда либо теряют энтузиазм и превращаются в обыкновенных поденщиков, либо направляют энергию исключительно на свою специализацию, все больше отрываясь от возможностей и потребностей организации. Однако такой обмен мнениями требует времени, особенно учитывая, что его нельзя проводить в спешке и напряжении, что участники должны чувствовать себя раскованно, что их нельзя торопить. По сути, это означает, что руководителю придется быстрее выполнить другую работу, чтобы оставить для таких собеседований несколько часов. При этом собеседование нельзя прерывать — или же количество перерывов должно быть сведено к минимуму.
