Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру
А.Д.: Безусловно, если человек достиг на своем рабочем месте каких-то успехов и у него высокая зарплата, то для него поступление в бизнес-школу будет очень дорогой инициативой вследствие того, что он попросту потеряет за два года довольно большую сумму денег. К тому же совершенно неизвестно, какая ситуация может сложиться в мировом бизнесе через два года. И ничего нельзя гарантировать, потому что все зависит от положения дел в экономике. Ведь, к примеру, никто не мог предсказать, что в США разразится такой глобальный кризис. Но тем не менее, наверное, я бы не рекомендовал поступать на программу MBA только человеку, который занимается очень узкопрофильной деятельностью, поскольку, на мой взгляд, программа MBA прежде всего рассчитана на людей с глобальным взглядом на бизнес.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Андрей Матусевич, старший консультант Accenture:
Бизнес-образование, получаемое ради образования, не подкрепленное практикой, – ничего не стоит. А подкрепленное практикой дает такие системные знания, которые не лампочкой светят под потолком, а прожектором высвечивают проблемные места, а при наличии правильных человеческих качеств у менеджера могут лазером выжигать, причем точечно, не зацепив чего не надо.
Анатолий Хебнев, руководитель структурного подразделения НЛМК:
Сейчас, после окончания МВА ИМИСП, могу сказать однозначно, что правильно все сделал. Впечатления: 1) пришлось нарешать кучу довольно типичных для бизнеса задач, эти решения остались у меня и могут быть применены с небольшими доработками в любой отрасли; 2) все время в языковой среде, защита диплома тоже была на английском – удалось поднять его на принципиально новый уровень; 3) резюме с заветным МВА помогло мне существенно поднять мою компенсацию и устроиться в крупную компанию; 4) качество преподавания и организация процесса были на очень высоком уровне – учиться было трудно, но интересно.
Смотрите также в рубрике «Образование» на E-xecutive«Как выбрать «правильную» бизнес-школу?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_3568/
«Где учиться топ-менеджеру?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_827/
«Где учиться предпринимателю?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_761/
История одной HR-стажировки
http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2201/
В США на стажировку по управлению человеческими ресурсами я попала по программе “Business for Russia” (Community Connection Program), организованной Международным советом по научным исследованиям и обменам (IREX). Конкурсный отбор для поездки проходил в 4 этапа: конкурс анкет, тестирование на знание английского языка, собеседование с представителями IREX и Community Connections на английском языке, подтверждение компании о готовности взять претендента на стажировку. Учитывались должность и стаж работы по данному направлению (программа была предназначена для руководителей), знания, коммуникабельность, уверенность, цели и ожидания от участия в программе и, конечно, знание английского языка, необходимого для индивидуальной стажировки на предприятиях Америки.
Хочется отметить, что для претендентов, прошедших тестирование по английскому языку, но недостаточно свободно владеющих им, были организованы бесплатные месячные курсы. И это очень пригодилось! За месяц пребывания в Америке удалось не только познакомиться с системами управления человеческими ресурсами крупнейшей телеком-компании BellSouth и компании-производителя телекоммуникационного оборудования Acterna. Удалось также узнать о деятельности торгово-промышленной палаты, о работе бизнес-инкубатора и центра информации, побывать на расширенном заседании правительства, на Международном консульском балу, устраиваемом консульством один раз в год, и посетить еще много интересных мест. График работы был очень плотным – каждый день 2–3 встречи или мероприятия.
Сбор документов, прохождение конкурсных процедур, подбор подходящего по профилю предприятия для стажировки заняли 8 месяцев. И вот я оказалась в Атланте (штат Джорджия), в Департаменте экономического развития правительства Декалб Канти. Одна из основных задач этого департамента – развитие бизнеса в регионе, привлечение инвестиций (например, на $1 млн в год), создание новых рабочих мест.
Работа департамента оценивается по достигнутым результатам. По словам его директора, госпожи Марии Муллинс, по итогам результатов деятельности за год сотрудники департамента могут получить вознаграждение (бонус), но могут и потерять работу. Поэтому сотрудники департамента правительства не могут не работать эффективно. Все как в коммерческой структуре: деятельность, оценка – и вознаграждение или освобождение от должности.
Особенно меня интересовала система управления персоналом в вышеупомянутых телеком-компаниях. Отдельно хочу остановиться на своей встрече с директором по персоналу компании BellSouth Corp. Это крупнейшая телекоммуникационная компания США, ее главный офис находится в Атланте. В корпорации работает 76 000 человек, она имеет примерно 45 млн. клиентов. В начале встречи один из руководителей HR-департамента BellSouth интересовался подходами к управлению персоналом в России, непосредственно в моей компании. Последовала масса вопросов: признаться, я чувствовала себя как на экзамене по управлению персоналом, который вдобавок проходит на английском языке. Создалось впечатление, что только удостоверившись в компетентности собеседника, руководитель HR-департамента решил потратить время на дальнейшую беседу. Он подробно рассказал об основных направлениях деятельности Департамента по управлению персоналом BellSouth, ответил на мои вопросы, а в конце встречи очень любезно рассказал о себе и своей семье. Встреча оказалась приятной и полезной.
В компании используется Performance Management System, управление по результатам, основные методы – те же, что и в знакомой всем нам системе управления по целям Management by Objectives. Цели устанавливаются по принципу SMART (специфичные, измеряемые, достижимые, направленные на результат, ограниченные во времени).
В начале года сотрудники устанавливают цели на год, согласовывая и утверждая их у непосредственного руководителя. В конце года производится оценка, причем используется несколько показателей: выполнение целей (оценивается результат деятельности, например, по финансовым показателям), уровень компетентности, профессионализма, лидерские и личные качества, удовлетворенность потребителей и т. д. Каждые шесть месяцев проводится промежуточная, корректировочная оценка.
Директор по персоналу BellSouth привел матрицу, содержащую компетенции, по которым оценивается руководитель.
1. Знание бизнеса:
– знание финансовых показателей, необходимых для принятия решений и контроля над бизнесом;
– знание технологий и процессов;
– знание маркетинга (понимание нужд потребителей, осведомленность в области управления продажами и т. д.).
2. Получение результатов через достижение поставленных целей.
3. Сохранение фокуса на удовлетворенности покупателей и клиентов.
4. Приверженность миссии и стратегическим целям компании (их ясное понимание, демонстрация соответствующего поведения и т. д.).
5. Демонстрация определенных ценностей:
– высоких этических стандартов – в поведении, в поддержке ценностей компании, выполнении норм корпоративной культуры;
– стремления к инновациям и поддержанию творческой атмосферы;
– готовности к изменениям в компании;
– персональной ответственности за все принятые решения и действия.
6. Открытое и эффективное общение, обмен идеями и информацией.
7. Умение создать высокоэффективную команду в сочетании с индивидуальными достижениями: прием талантов, обеспечивающих успех организации, мотивация, коучинг и развитие сотрудников.
8. Построение успешных, продуктивных взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнерами.
При этом не создается никаких специальных комиссий, оценка проводится сначала самим сотрудником, а затем его непосредственным руководителем. Создается комитет по оценке, но там рассматриваются только спорные ситуации. Сотрудник, несогласный с результатами оценки, может написать соответствующее заявление, и результаты его оценки будут рассматриваться на заседании комитета. Это способствует снижению субъективного подхода в оценке сотрудников руководителями.
Естественно, система оплаты и стимулирования связана с результатами оценки. В BellSouth базовая зарплата поделена на так называемые уровни – grades (от 1 до 50), в соответствии с должностью и уровнем компетентности каждого сотрудника. Чем выше должность в компании, тем выше грейд и зарплата. А в рамках каждого грейда существует три категории, которые присваиваются в зависимости от результатов оценки. Есть еще бонус и премия, которая равна примерно 40 % от зарплаты. Кроме того, с учетом инфляции в компании ежегодно происходит увеличение зарплаты на 2–5 %.
